Verkoop moet de huidige klanten niet over het hoofd zien!

Klantretentie is een van de belangrijkste factoren voor de winstgevendheid van een onderneming, nu en in de toekomst. Het is daarom vreemd dat klantretentie in de praktijk niet zoveel aandacht krijgt. De klant moet ‘centraal staan’, wordt veelal met de mond beleden, maar staat niet op de agenda van elke verkoopvergadering. Kleine veranderingen in de retentie hebben al grote invloed op de winst. De salesmanager heeft hierop directe invloed.

Managers van ondernemingen geven al jaren aan dat investeren in klanten hun hoogste prioriteit heeft. De klant staat centraal in de bedrijfsmissie. Verkoop, de verbindingsschakel met klanten, draagt dus een grote verantwoordelijkheid. De salesmanager moet prioriteiten stellen, de focus op huidige klanten, op nieuwe klanten en/of op beiden. Natuurlijk zijn er voor de salesmanager goede redenen aan te voeren om nieuwe klanten te werven. Als dat weloverwogen en doelmatig plaats vindt, gericht op ‘geselecteerde’ aantrekkelijke prospects, dan valt daar weinig tegen in te brengen. De salesmanager mag echter zijn of haar focus op huidige klanten niet verliezen.

Klantretentie

In dit artikel staan de huidige klanten centraal; de klantenretentie, de uiteindelijke klantwaarde, m.a.w. de winstgevendheid. Omdat de ene onderneming de andere niet is, wordt voor de duidelijkheid een versimpeling van zaken gegeven.

Een voorbeeld uit de praktijk illustreert dit. Automerken geven tientallen miljoenen uit aan communicatie. We weten dat de verkopen per automerken sterk verschillen. Een sterk merk verkoopt in Nederland 60.000 auto’s per jaar en een kleiner merk slechts 10.000 stuks. We weten ook dat het sterke merk een merktrouwheid of –retentie heeft van ca. 80%: in 8 op de 10 gevallen is de volgende auto weer een van hetzelfde merk. Het kleinere merk heeft een retentie van ca. 45%. Het communicatiebudget is voor beide merken even groot, nl. €12 miljoen. Mede door de hoge merkretentie geeft het sterke merk zes keer minder uit aan communicatie per verkochte auto, namelijk €.200 i.p.v. €1.200, een voordeel van €1.000 per auto. Het sterke merk heeft dan een totaal merkvoordeel van notabene €60 miljoen per jaar.

Klantretentie is een doorslaggevende factor voor de winstgevendheid van een onderneming. Het maakt nogal wat uit of de klantretentie 95%, 80% of 70% bedraagt. De totale omzet berekend ná 20 jaar, bij verschillende retentiepercentages en (gemakshalve) uitgaande van een constante jaarlijkse omzet van €100. De resultaten spreken voor zich. Bij 80% retentie is de totale omzet bijna 50% hoger dan bij 70% retentie en bij 95% retentie zelfs driekeer meer. De totale winst neemt progressief toe naarmate de retentie hoger is. Het credo van de salesmanager moet dan ook altijd zijn: hoe houden we de klanten vast. Door upselling en/of cross-selling gaat de omzet omhoog en het positieve effect neemt nog meer toe.

Customer lifetime value

We kunnen ook de toekomstige winstgevendheid van het klantenbestand vaststellen, dit noemen we ‘customer lifetime value’ (CLV). De CLV is de waarde van toekomstige winsten (cash flows) van het klantenbestand, berekend naar de waarde van nu. Voor het risico van ondernemen eist het management jaarlijks een bepaald minimum rendement. €100 is nu veel meer waard dan over tien jaar, want er wordt bijvoorbeeld jaarlijks rendement aan onttrokken. Het risico verschilt van onderneming tot onderneming en dus ook het jaarlijks uit te keren rendement. Naast de winstgevendheid per klant wordt voor de berekening van de CLV ook de duur van de klantrelatie in de berekening betrokken.

Bij de CLV- analyse kunnen we de financiële waarde bepalen aan de hand van drie dimensies:

1. gemiddelde ‘levensduur’ of retentie per klant in jaren;
2. totaal aantal klanten;
3. gemiddelde winstgevendheid (ook wel cash flow genoemd) per klant per jaar
4. het gewenste percentage rendement (ook wel discount rate genoemd).

In tabel 1 is een voorbeeld uitgewerkt. Uit de database van klanten halen we de volgende gegevens. Het klantenbestand heeft aan het begin van jaar 1 een omvang van 800 klanten. Jaarlijks raakt u 30% van deze klanten kwijt; de klantretentie is dus 70%. De levensduur van klanten is vijf jaar. De gemiddelde winst per klant is €300 per jaar. Het management wenst een rendement van 6%. Gemakshalve gaan we ervan uit dat er geen nieuwe instroom van klanten is. Het gemiddeld aantal klanten per jaar werd steeds berekend door uit te gaan van het aantal klanten aan het begin en aan het einde van dat jaar. Dus in jaar 1 zijn er gemiddeld 800 + 560 / 2 = 680 klanten. De CLV is aan het einde van jaar 5 in totaal €495.358 (afgerond). De toename van de CLV neemt bij 70% retentie razendsnel af per jaar. Om de CLV in stand te houden of te laten groeien zijn bij deze ‘lage’ retentie veel nieuwe klanten nodig en daarvoor is een groot budget voor acquisitie nodig.

Tabel 1: Berekening Customer Lifetime Value

Verfijningen van voorgaande berekening zijn uiteraard mogelijk. Indien u nieuwe klanten krijgt via mond-tot-mondreclame door huidige trouwe klanten, moet u rekeninghouden met de z.g. ‘referral rate’. Als bijvoorbeeld 100 van uw bestaande klanten gemiddeld zeven nieuwe klanten per jaar aanbrengen is de referral rate 7%. Verdere verfijning is mogelijk als we de berekening uitvoeren voor klantgroepen uit het klantenbestand, bijv. grote, middelgrote en kleine klanten; de resultaten verschillen sterk per klantengroep. Hierop moet de salesmanager zijn verkoopteam aansturen.