Verbeterpotentieel van uw verkooporganisatie

Verkoop is het hart van iedere onderneming en van vitaal belang voor het succes van een onderneming. Zonder verkoop is er immers geen omzet. Vanwege de belangrijke plaats die de verkoop binnen een onderneming inneemt is het van groot belang dat de verkooporganisatie- en processen goed functioneren om zo optimale prestaties te kunnen leveren. Elke commercieel manager of verkoopdirecteur zou daarom zijn verkooporganisatie regelmatig kritisch dienen te beoordelen op de gerealiseerde productiviteit en efficiëntie en na dienen te gaan of de huidige verkooporganisatie nog adequaat is, het verkoopproces goed functioneert en of er mogelijk verbeteracties nodig zijn.

Hoe groot is het verbeterpotentieel van mijn verkooporganisatie?

Een goed inzicht in verkoopprocessen en verkoopcycli is voor het kunnen beoordelen van de productiviteit en efficiency een eerste vereiste. In veel ondernemingen zijn de verkoopprocessen- en cycli echter black boxen[1]. Er is niet meer bekend dan welke verkoopmiddelen erin gaan en er wordt gehoopt dat er ergens een contract uitkomt.

In dit artikel gaan wij in op welke wijze de prestaties van de verkooporganisatie beoordeeld kunnen worden (het openen van de black box) en bieden wij u tevens de mogelijkheid om de productiviteit en efficiëntie van uw eigen verkooporganisatie te toetsten door middel van een quick scan die een indicatie geeft van de grootte van het aanwezige verbeterpotentieel.

Recente marktontwikkelingen stellen steeds hogere eisen aan de verkooporganisatie

Voordat ingegaan wordt op de sleutelfactoren waarop de productiviteit en efficiëntie van een verkooporganisatie beoordeeld kunnen worden, dienen eerst de verschillende veranderingen in de omgeving beschouwd te worden om na te gaan op welke wijze deze het functioneren van de verkooporganisatie beïnvloeden.

Een belangrijke omgevingsontwikkeling waar veel ondernemingen voor komen te staan is de zogenaamde ‘commodity trap’. De commodity trap houdt in dat bedrijven om zich te kunnen onderscheiden van de concurrentie er naar streven om in plaats van commodities meer toegevoegde waarde oplossingen aan hun klanten te bieden. Hiermee vervaagt de grens tussen producten en diensten waardoor het spelersveld en de concurrentie vergroot worden.

Ook wordt de verkoopsituatie steeds complexer (zie kader) waar de inhoud van de verkoopfunctie en verkoopprocessen op in moeten spelen.

– Het steeds breder worden van het aanbod van producten en diensten [2]
– Het korter worden van de levenscyclus van producten en diensten door de toenemende innovatie
– Het toenemen van de beschikbare hoeveelheid informatie door de mogelijkheden die de verregaande
automatisering en nieuwe media bieden
– Het intreden van nieuwe verkoopinstrumenten zoals telemarketing en internet
– Het uitbreiden van de concurrentie over de verschillende schakels in de bedrijfskolom waardoor
bijvoorbeeld verkoop zowel direct als indirect via distributiepartners plaatsvindt en dit mogelijk interne
conflicten oplevert
– Het professioneler worden van inkoopteams
– Het belangrijker worden van relatiemanagement ten opzichte van eenmalige acquisitie vanuit
efficiency overwegingen:
– afnemers reduceren het aantal leveranciers
– partnerships worden aangegaan
– Het steeds verder globaliseren van klanten

Bekeken dient te worden of de huidige verkooporganisatie wel voldoende inspeelt op de voor de onderneming belangrijke omgevingsontwikkelingen. Door de nieuwe mogelijkheden van de informatietechnologie kunnen verkopers beter inspelen op de wensen van hun klanten simpelweg omdat zij over meer kennis beschikken dan voorheen. Om ervoor te zorgen dat zij daadwerkelijk deze nieuwe kennis benutten moeten echter eerst wel de juiste voorwaarden gecreëerd worden zoals goede beschikbaarheid van de informatie door systemen en het begeleiden van de medewerkers hoe zij met deze kennis en systemen moeten omgaan. Een ander voorbeeld van het veranderen van de verkoopfunctie door de omgeving is dat het huidige niveau van de verkopers niet meer voldoende kan blijken om tegemoet te komen aan de verhoogde eisen en professionaliteit van de klant. Aanpassen van het niveau van de verkoop door middel van training, het invoeren van account management of nieuwe verkoopteams kan dan nodig zijn.

Ook factoren uit de interne omgeving van het bedrijf kunnen invloed hebben op het functioneren van de verkooporganisatie. Een illustratie hiervan is een kostenreductieprogramma dat is uitgevoerd op afdelingen die onderdeel uit maken van het verkoopproces maar waarbij geen rekening is gehouden met de effecten op de verkoopafdeling zelf. Zoals bijvoorbeeld een bedrijf dat haar administratieafdeling in mankracht reduceert waardoor de vaak duurdere verkoopmedewerkers veel meer tijd aan administratie moeten besteden en de tijd voor klanten hierdoor vermindert.

Het SalesPro Continuous Improvement Model (SCIM) maakt productiviteit en efficiency zichtbaar

Om de (gerealiseerde) productiviteit en efficiëntie en het mogelijke verbeterpotentieel van de verkoop zichtbaar te maken heeft SalesPro Business Consulting op basis van best practices een specifiek model ontwikkeld: het SalesPro Continuous Improvement Model (SCIM). Dit model gaat uit van een viertal sleutelfactoren die de verkoopproductiviteit- en efficiëntie beïnvloeden en zijn in onderstaande figuur weergegeven

Deze vier sleutelfactoren dienen niet alleen afzonderlijk maar juist ook in hun samenhang geanalyseerd om naast de individuele effecten ook de totale impact op het verkoopresultaat te bepalen. Hierna worden per sleutelfactor een aantal beoordelingsvragen met toelichting gegeven. Op basis hiervan kan een eerste toetsing van de productiviteit en efficiency van de verkooporganisatie- en processen plaatsvinden.

Is de focus van uw verkooporganisatie voldoende?

De focus van de totale organisatie bepaalt voor een belangrijk deel de focus van de en de gerichtheid van de verkooporganisatie. Bij het beoordelen van de focus van de verkooporganisatie dient ondermeer gekeken te worden naar de gevolgde strategie, de wijze van positionering, en de capaciteit van de verkooporganisatie.

Worden de (potentiële) klanten en accounts op een goede manier benaderd en gemanaged?

Een goede kennis van de (potentiële) klanten is nodig om in te spelen op de specifieke wensen van de klant en deze zo gericht mogelijk en efficiënt te kunnen benaderen. Het is daarom van belang om te analyseren op welke wijze de klanten gesegmenteerd worden, hoeveel kennis er binnen de organisatie is over de behoeften van de klanten en de DMU’s en hoe dit vertaald is een specifieke benaderingsstrategie voor de verschillende klanten.

Is de kwaliteit van de verkoopfunctie optimaal?

De kwaliteit van de verkoopfunctie wordt mede bepaald door de manier waarop het verkoopproces in kaart gebracht is en ingevuld, de meting op basis van key performance indicatoren (KPI’s) , de wijze van sales management en de kwaliteit van de medewerkers.

Zijn de operationele verkoopactiviteiten goed ingevuld?

Om tot een goed verkoopresultaat te komen is het tenslotte van belang om de resultaten te analyseren. Daarnaast dienen ook de meer praktische zaken zoals verkoopondersteunende systemen en procedures en overige ondersteunende middelen zoals marketing support op een goede manier te zijn geregeld opdat ze geen belemmering vormen voor het behalen van de doelstellingen.

Wilt u uw verbeterpotentieel verder toetsen?

De beoordelingsvragen die in dit artikel zijn behandeld zijn niet allesomvattend maar geven een weergave van de aspecten die in een dergelijke beoordeling aan de orde dienen te komen. Bent u benieuwd naar het verbeterpotentieel van uw eigen verkooporganisatie, dan kunt u contact opnemen met mercuri@mercuri.nl / info@mercuri.nl . De Quick SCIM Scan is een korte toets waarin u gevraagd wordt voor een aantal uitspraken aan te geven in hoeverre deze van toepassing zijn op uw eigen verkooporganisatie. De totaal score geeft een indicatie voor de ruimte die er bestaat voor verbeteringen en kan een aanzet vormen om te komen tot een aantal verbeteracties.