Toekomstgerichte bedrijven presteren beter

Toekomstgerichtheid leidt tot betere prestaties

Het systematisch denken over de toekomst levert niet alleen betere overlevingskansen op, maar ook hogere winstcijfers. Dat blijkt niet alleen uit talrijke artikelen, CEO-studies en voorbeeldcases die in de media verschijnen, maar ook uit langdurig wetenschappelijk onderzoek van de professoren René Rohrbeck van Aarhus University en Menes Etingue Kum van de University of Munster.

Corporate foresight

Hun onderzoek ‘Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analyses‘ duurde zeven jaar en liep van 2008 t/m 2015. Aan het onderzoek deden 135 grote bedrijven mee uit verschillende sectoren zoals automotive, financiële dienstverlening, kledingindustrie, chemische industrie, telecom en technologie.

Het onderzoek laat zien dat bedrijven die toekomstgericht bezig zijn, dus aan ‘corporate foresight’ doen, op de langere termijn winstgevender zijn en een hogere beurswaarde hebben dan bedrijven die minder toekomstgericht bezig zijn. De onderzoekers definieerden ‘corporate foresight’ als ‘een reeks praktijken die bedrijven in staat stellen een superieure positie te verwerven in toekomstige markten.’

Verkennen en begrijpen van de toekomst

Bij praktijken moet je denken aan activiteiten op het gebied van het verkennen en begrijpen van de toekomst via een proces van ‘percieving, prospecting and probing’ waarbij je verschillende instrumenten kunt toepassen. Zoals trendwatching, scenario-planning, future-games, R/D, marktonderzoek, experimenteren en co-creatie.

Strategic foresight

In plaats van het begrip ‘corporate foresight’ wordt in managementland vaker het begrip ‘strategic foresight‘ gebruikt. De definitie van strategic foresight is volgens Wikipedia:

‘Strategic foresight  the ability to create and maintain a high-quality, coherent and functional forward view, and to use the insights arising in useful organisational ways. For example to detect adverse conditions, guide policy, shape strategy, and to explore new markets, products and services. It represents a fusion of futures methods with those of strategic management.’

Volwassen en waakzame bedrijven

De onderzoekers onderscheidden in 2008, bij start van het onderzoek, vier niveaus van volwassenheid op het gebied van ‘corporate foresight maturity’. Daaruit bleek dat 72% van de bedrijven onvolwassen was op het gebied van corporate foresight (level 1 en 2) en dat  28% van de bedrijven redelijk (26%) tot echt volwassen (2%) was.

De succesvolle managementauteurs Gary Hamel and C.K. Prahalad schreven in hun klassieker Competing for the Future 1994 dat: “On average senior management only devotes 3% of their time to building a corporate perspective on the future.” Dus echt veel ontwikkeling is er op dit gebied de laatste 25 jaar niet geweest. Of wel?

Daarnaast onderzocht men hoeveel bedrijven voldoende toekomstgericht bezig waren. Daarvoor keek men enerzijds naar de mate waarin bedrijven toekomstgerichte activiteiten ontplooiden en anderzijds naar de dynamiek van de marktomgeving waarin ze opereerden. Want toekomstgericht bezig zijn kost nu eenmaal tijd, geld en aandacht en volgens de onderzoekers moet je dat dan ook ‘met mate’ doen. Niet teveel, maar ook niet te weinig.

Daaruit distilleerde de onderzoekers een groep bedrijven (36%) die men voldoende ‘vigilant’ (waakzaam) noemden: de toekomstgerichte bedrijven zoals ik ze noem. De prestaties van de verschillende groepen bedrijven werden vervolgens enkele jaren gevolgd.

Meer winst en een hogere beurswaarde

Volgens het corporate foresight-onderzoek van Rohrbeck en Kum haalden de toekomstgerichte bedrijven, dus de groep ‘vigitale’ (waakzame) bedrijven, in zeven jaar een:

• 33% hogere winstgevendheid dan het gemiddelde van alle onderzochte bedrijven.
• 200% hogere groei van de beurswaarde (marktkapitalisatie) dan het gemiddelde van alle onderzochte bedrijven.

Bedrijven die slecht scoren op toekomstgerichtheid presteren slechter dan de toekomstgerichte bedrijven op het gebied van winstgevendheid (-37% tot -44%) en groei van de beurswaarde (-49%/-108%).

Met alle gebruikelijke mitsen en maren die bij zo’n onderzoek horen, kunnen we dus concluderen dat toekomstgerichtheid loont als je kijkt naar financiële prestaties zoals winstgevendheid en beurswaarde.

We zien de voordelen van meer toekomstgerichtheid ook terug in het onderzoek How to make your number (pdf) van  het Amerikaanse consultancybedrijf SBI. Uit hun onderzoek blijkt dat B2B-bedrijven die ‘strategic aligned’ zijn gemiddeld 30 procent lagere klantacquisitiekosten, een 26 procent hogere klantwaarde (customer lifetime value) en 12 procent meer kans op het behalen van hun omzetgroeidoelstellingen.

Zij hebben hun interne strategie afgestemd op externe marktcondities, voeren structureel marktonderzoek uit en betrekken marktinzichten bij het opstellen van hun bedrijfsstrategie. Uit hetzelfde onderzoek blijkt ook dat slechts 9 procent van de B2B-bedrijven ‘strategic aligned’ is. Feitelijk onderneemt volgens dit onderzoek 91 procent van de bedrijven met de blinddoek om!

Investering voor de langere termijn

Corporate foresight zorgt er dus niet alleen voor dat je als organisatie overleeft in turbulente tijden, het kan uiteindelijk ook zorgen voor een veel hogere winstgevendheid en beurswaarde. Maar let op, ook hier gaan de kosten voor de baten uit. Snel scoren is er niet bij zoals de onderzoekers in hun eindconclusie schrijven: investeren in toekomstgerichtheid is investeren op de langere termijn.

Of zoals strategieprofessor Rene Rohrbeck zegt: “It’s all about uncovering the future of the company. Whether to explore new markets or new opportunities. Whether to produce different products than today.”

Wendbare strategie op 1 A4

Toekomstgerichtheid is een van de belangrijke bouwstenen van een wendbare organisatie en een belangrijk onderwerp in mijn boek Wendbare strategie op één A4 (inclusief Wendbaarheidscanvas). Bestellen kan hier.

Dit artikel is met toestemming van de auteur overgenomen.