Succesvol plannen doe je niet alleen

Marian Dingena, Sander van de Haar en Kirsten Barnhoorn

Business-to-business markten zijn sterk in beweging. Onder meer de snelle ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie zijn ingrijpend van invloed op de (machts)posities van leveranciers, distributeurs en klanten in de ‘waardeketen’. Klanten kopen steeds professioneler in. In de afgelopen jaren zijn de ontwikkelingen op het gebied van inkoop- en leveranciersmanagement in een stroomversnelling gekomen. Klanten ‘managen’ in toenemende mate hun leveranciers. Inkoop is steeds vaker een strategische functie waarbij een bewuste afweging wordt gemaakt tussen zelf doen of uitbesteden en waarbij het draait om ‘Total Cost of Ownership’. Klanten vragen zich bewust af wat precies de ‘waarde’ is die wordt toegevoegd door de verschillende partijen in de keten.

In de meeste organisaties wordt inkoop dan ook allang niet meer gezien als een taak van de inkoper alleen. In veel gevallen wordt gewerkt met multidisciplinaire inkoopteams, waarbij naast inkoop ook productie, productieplanning, kwaliteit, controlling en marketing betrokken kunnen zijn.

Kirsten Barnhoorn (senior sourcing manager Heineken Nederland): ‘Vanuit de Total Cost of Ownership gedachte hebben we binnen Heineken gekozen voor multidisciplinaire teams, die verantwoordelijk zijn voor verbeterprojecten die moeten leiden tot een kostprijsverlaging of waardegenererende bijdrage in de hele keten. Voor productie- en verpakkingsmaterialen werken we met twee soorten teams. Een Heineken inkoopteam waarbij de kern veelal bestaat uit Inkoop, Kwaliteit en Supply Chain Planning en daarnaast verbeterteams met onze ‘key suppliers’ om gezamenlijk de gekozen initiatieven te realiseren. Bij het inkoopteam Blikken is er nu bijvoorbeeld een bewuste overweging of de kostenvoordelen van het inkopen van een dunner blik (minder materiaal) wel opweegt tegen te verwachten rendementsverliezen op onze afvullijnen en extra schade aan handling in de hele keten.

Samen met de aanpalende Heineken disciplines en de leveranciers proberen we dan ook de kostenverhogende en –verlagende factoren inzichtelijk te krijgen om gezamenlijk tot de beste oplossing te komen’.

Ook nieuwe eisen aan marketing en verkoop

De genoemde ontwikkelingen bij klanten stellen ook andere eisen aan de inrichting en organisatie van marketing en verkoop. Ook succesvolle marketing vraagt om teamwork, om een intensieve samenwerking tussen marketing en verkoop, maar ook om samenwerking met andere disciplines zoals productie, logistiek, IT, financiën en human resources.

Denk hierbij maar aan de vele promotionele campagnes waarbij de inzet van de gehele organisatie wordt gevergd. Productieprocessen vragen ook steeds meer om ‘tailormade’ oplossingen en wanneer één schakel in de totale supply chain hapert, merkt de klant dat onmiddellijk. Wat dat betreft heeft het ‘millenniumprobleem’ de ketenproblematiek zeer nadrukkelijk onder de aandacht van het management gebracht. Ook de ontwikkelingen in E-commerce stellen hoge eisen aan een integrale marketing aanpak, waarbij naast marketing ook verkoop, IT, logistiek en soms ook productie nauw betrokken moeten zijn.

Marketingplanning nog te vaak exclusieve aangelegenheid marketeers

In de praktijk valt op dat marketingplanning in veel gevallen nog een exclusieve aangelegenheid is van de commerciële discipline in organisaties. Uit een onderzoek dat we enige tijd geleden met het MEC uitvoerden onder ruim 300 organisaties in Nederland gaf slechts 17% van de bedrijven aan dat marketingplannen ook wel eens worden gemaakt in multidisciplinaire teams. Zelfs verkoop werd in een minderheid van de gevallen betrokken (hoofd Verkoop: 38%, verkoopmedewerkers: 25%). Zie tabel 1.

Tabel 1 Bron: Dingena en Lenters, 1999

Kirsten Barnhoorn: ‘Op dit moment zijn wij binnen Heineken als inkoop bijvoorbeeld nog niet betrokken bij het opstellen van de marketingplannen. Wij worden veelal pas betrokken als de producten daadwerkelijk gelanceerd moeten worden op de markt. Dit betekent vaak een hoge belasting voor de supply chain organisatie, omdat een snelle reactie naar de markt een korte leadtime vraagt in het hoogseizoen. Ik denk dat inkoop op een aantal momenten een goede bijdrage kan leveren in het marketingplanningsproces. Bijvoorbeeld als het gaat om de nieuwste productontwikkelingen onder de aandacht te brengen en aan te geven wat de impact is van de nieuwe marketingplannen op de kostprijs en realisatie van het product’.

Hoe gaat dat eigenlijk in uw organisatie? Worden uw medewerkers ook wel eens tijdens een marketingcampagne verrast door problemen, waarbij betrokken afdelingen dan reageren met: ‘als jullie ons vooraf erbij hadden betrokken, dan hadden we jullie kunnen vertellen, dat dit nooit zou werken…’ Wat te denken bijvoorbeeld van een campagne waarbij marketing was vergeten hun dealers te betrekken? Of, wat nog steeds voorkomt: u wordt ‘s avonds gebeld door een grote bank die uw interesse peilt voor één van hun producten. Op uw speciale verzoek stelt men u voor, dat de accountmanager van een dichtbij gelegen filiaal u contacteert voor een persoonlijke afspraak. Omdat de filialen niet zijn betrokken geweest in deze tele-campagne vanuit het hoofdkantoor, wordt geen vervolg gegeven aan uw verzoek. Heel jammer.

Wie , Wanneer betrekken?

In elke organisatie is het belangrijk vast te stellen welke functionarissen eigenlijk in het marketingplanningsproces betrokken zouden moeten zijn. Dat wil niet zeggen dat iedereen gedurende het hele proces een bijdrage hoeft te leveren. In het onderstaande wordt voor de verschillende fasen in het planningsproces aangegeven wie daar bij voorkeur bij betrokken zouden zijn.

Kader/vertrekpunt: Voor wie maken we eigenlijk plannen?

Het maken van plannen begint met de vraag: voor wie (welke doelgroep) maken we het plan en wat willen we daar mee bereiken? Het draait hier om vragen als: voor welke klanten/ prospects maken we ‘key accountplannen’ op maat en voor welke doelgroepen maken we marketingplannen. In de praktijk komt het wel eens voor dat marketeers en salesmanagers onafhankelijk van elkaar bezig zijn met het ontwikkelen van accountplannen en marketingplannen. Hierdoor ontstaat soms een overlap in activiteiten of komt het voor dat de groei die te behalen valt met het marketingplan niet volledig wordt benut, omdat men voorbij gaat aan de key accounts. We hebben het dan over gemiste kansen.

Er valt veel winst te boeken als al vanaf de ‘startfase’ een team van verantwoordelijken uit marketing en verkoop gezamenlijk vaststellen voor welke klanten en prospects accountplannen op maat gemaakt moeten worden en voor welke doelgroepen marketingplannen moeten worden gemaakt. Hiermee worden de uiteindelijke plannen goed op elkaar afgestemd en kan ‘overlap’ van activiteiten worden voorkomen.

Situatie-analyse en SWOT

Binnen de geformuleerde afbakening/ doelgroep wordt in veel gevallen een analyse gemaakt van de externe en interne omgeving, resulterend in een SWOT-analyse of een overzicht van kritische succesfactoren. Om deze analyse zo goed mogelijk te kunnen maken is het van belang over goede klantinformatie te beschikken. Bijvoorkeur wordt de klant zelf betrokken in deze fase (zie bijvoorbeeld recent verschenen artikelen en boeken over ‘klantgestuurde teams’). Daarnaast is het belangrijk zoveel mogelijk ‘input’ van collega’s te krijgen die direct met de klant in contact staan. Dit kunnen verkoopmedewerkers zijn (binnen- en buitendienst) of medewerkers van een ‘Call center’, maar ook vertegenwoordigers van de technische service, logistiek of klachtenafhandeling.

HoofdAandachtsPunten in het marketingplan

Op basis van de analysefase worden de belangrijkste aandachtspunten in het marketingplan gedestilleerd. Het gaat erom focus aan te brengen in het plan en die thema’s naar voren te halen waar het echt om draait. Dit is bij uitstek een fase waarin het belangrijk is ‘draagvlak’ te krijgen binnen de organisaties voor de gemaakte keuzen. Draagvlak bij de mensen die de plannen moeten uitvoeren, maar ook draagvlak bij de ‘aanpalende disciplines’. Niets is frustrerender dan het opgelegd krijgen van een dictaat vanuit een andere discipline.

Marketingprojecten en activiteiten

Afhankelijk van de gekozen HoofdAandachtsPunten kan een team worden samengesteld dat verantwoordelijk is voor het bedenken en realiseren van marketingprojecten en activiteiten. In een dergelijk team zullen afhankelijk van de situatie naast marketing vertegenwoordigers uit allerlei disciplines betrokken zijn. Wel is het belangrijk dat er een duidelijke ‘trekker’ is benoemd die verantwoordelijk is voor de regie van het project. In de meeste gevallen zal dit in de praktijk een marketeer zijn.

Monitoring en evaluatie

Ook bij het monitoren en leren van eraringen en resultaten die met het plan worden geboekt is het belangrijk collega’s uit aanpalende disciplines te betrekken. Met elkaar met een vaste regelmaat eens stil te staan bij de vraag ‘wat kunnen we nu eigenlijk leren van de plannen en resultaten van het vorig jaar?’ Als zaken mis zijn gegaan is het belangrijk dat niet in de doofpot te stoppen maar juist hier met en van elkaar te leren. Het gaat erom ‘mislukkingen’ en successen intern te communiceren in plaats van binnen de ‘muren’ van de marketingafdeling te bewaren. Zeker het vieren van successen doe je natuurlijk niet alleen!

Marketing is teamwork!

Voor marketeers wordt het werken in multidisciplinaire teams steeds belangrijker. Dit betekent dat naast inhoudelijke kennis van markten en marketing ook de persoonlijke vaardigheden steeds zwaarder wegen. Van een marketeer mag worden verwacht dat hij of zij niet alleen zelf een uitstekende ‘teamplayer’ is, maar ook in staat is teambijeenkomsten te coachen, creatieve processen te begeleiden en de regie en het projectmanagement van gekozen marketingprojecten op te pakken. Dat betekent ook alert te zijn op het leren van ervaringen, elkaar durven aanspreken als dat nodig is en de tijd nemen voor het vieren van successen!

De Auteurs

Dr Marian Dingena is managing director van het Marketing Planning Centre Nederland (www.mpcn.nl) te Den Haag. Zij adviseert bedrijven en instellingen op het gebied van strategie en marketingplanning.

Mr Drs Sander van de Haar is Corporate Business Development Manager bij 3M Nederland BV (www.3m.com). Hij heeft vele jaren diverse business units binnen en buiten 3M geadviseerd en begeleid op het gebied van Business Planning en Information Services.

Drs ing Kirsten Barnhoorn is als Senior Resources Manager bij Heineken Nederland (www. heineken.nl), naast de inkoop ook verantwoordelijk voor de opzet van de nieuwe structuur voor een aantal inkooppakketten.

1) Dit Artikel is eerder verschenen in MEC-Marketeer van juli 2000.