De succesformule van leiders van de toekomst

In dit artikel van Sjors van Leeuwen de grootste uitdaging voor sales management uiteengezet. De wereld is er niet eenvoudiger op geworden. Snel veranderende omstandigheden, toenemende concurrentie, globalisering, branchevervaging, nieuwe technologieën en kritischer worden klanten. Klanten willen niet alleen een goed product, maar ook een lage prijs, iets beleven en als een koning bediend worden. Dat brengt voor organisaties elf grote uitdagingen met zich mee die vaak volstrekt tegenstrijdig zijn. Hoe pak je dat aan?

De 11 grootste organisatie-uitdagingen

Als we de ontwikkelingen in organisatieland bekijken dan doemen er elf grote paradoxen op. Lastige uitdagingen waar sales management een goede oplossing voor moeten zien te vinden.

Wendbare organisaties zijn vooral succesvol doordat ze beter dan minder wendbare organisaties, weten om te gaan met deze elf belangrijke organisatieparadoxen.

1. Strategie-Wendbaarheid paradox. Een langetermijnstrategie heeft steeds minder zin. De wereld wordt steeds turbulenter en strategische plannen zijn steeds sneller achterhaald. Toch kan volgens managementgoeroe Michael Porter een organisatie door de continuïteit van zijn strategie, zich beter aanpassen aan de veranderende omstandigheden en gerichter innoveren. Het draait dus om strategie én wendbaarheid.

2. Centralisatie-Decentralisatie paradox. Om snel te kunnen reageren worden bedrijven steeds vaker decentraal ingericht met behulp van kleine slagvaardige eenheden. Toch is vaak een zekere mate van centralisatie nodig voor het opbouwen van expertise en realiseren van efficiency. Het is niet of/of, maar zoeken naar een balans tussen centralisatie én decentralisatie.

3. Standaardisatie-Flexibiliteit paradox. Volgens onderzoeksinstituut MIT Sloan levert standaardisatie en modularisatie van processen, systemen en technologieën juist meer organisatieflexibiliteit op. In plaats van minder flexibiliteit zoals vaak gedacht wordt. Die extra flexibiliteit krijg je door het reconfigureren van processen en systemen met behulp van gestandaardiseerde plug-and-play modules. Simpel gesteld: standaardisatie leidt tot meer flexibiliteit.

4. Uniformiteit-Maatwerk paradox. Om efficiënt en goedkoop te kunnen produceren liggen uniformiteit van producten en diensten en beperking van variaties en assortiment voor de hand. Aan de andere kant is maatwerk en een breder aanbod vaak nodig voor een onderscheidende positie in de markt en omdat de klant het vraagt. Bedrijven moeten basisproposities én maatwerkproposities kunnen combineren.

5. Beheersing-Vernieuwing paradox. Organisaties moeten allereerst goed zijn in het beheersen van bestaande processen. Maar met ‘business as usual’ red je het niet. Je moet ook tijdig innoveren en vernieuwen. Dat zijn twee volstrekt verschillende zaken die moeilijk te combineren zijn in één organisatie. Hoe regel je zowel beheersing als vernieuwing?

6. Vertrouwen-Controle paradox. Snel reageren en anticiperen vraagt om het delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar autonoom werkende slagvaardige teams en medewerkers. Maar organisaties moeten juist in turbulente tijden ‘in control’ zijn om niet ten onder te gaan. Vrijheid, vertrouwen en controle zijn drie kanten van dezelfde medaille.

7. Managen-Zelforganisatie paradox. Organisaties schrappen op grote schaal managementlagen want ‘zelfsturende’ teams moeten het doen. Dat gaat fout, want zelfsturing bestaat niet. Simpel gesteld moeten teams weten waarom ze iets moeten doen (doel), wat ze moeten doen (op te leveren resultaat) en binnen welke kaders (spelregels). Vervolgens kan het team zelf bepalen hoe ze dat het beste kan doen (werkwijze). Waarbij managers de rol van coach op zich nemen. Managen en zelforganisatie gaan hand in hand.

8. Product-Prijs-Klant paradox. We hebben geleerd dat we moeten kiezen tussen een product-, prijs- of klantgerichte strategie. Maar klanten willen het allemaal: een goed product, lage prijs, iets beleven en als een koning bediend worden. Slimme bedrijven kiezen voor een hybride strategie waarin elementen van customer intimacy, operational excellence, product leadership, service leadership en customer experience worden gecombineerd.

9. Why-What-How paradox. Een eenzijdige focus op ‘why’ kan gevaarlijk zijn. Want klanten willen niet alleen merken die maatschappelijk betrokken zijn (love to buy), maar ook een merk dat gemakkelijk te herkennen (easy to remember) en te verkrijgen is (easy to buy). Klanten zijn niet alleen rationele, maar vooral ook emotionele en routinematige kopers. Een sterk klantenmerk spreekt hart (emotie), hoofd (ratio) en onbewuste (routine) aan. Sterke merken kiezen niet, maar combineren why, what én how.

10. Onderzoek-Experiment paradox. Van oudsher doen bedrijven veel en langdurig onderzoek en worden er dikke businessplannen geschreven. Risico’s moeten immers vermeden worden. Helaas pakt de werkelijkheid vaak anders uit want klanten zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. Dus onderzoeken bedrijven de haalbaarheid van hun ideeën steeds vaker door samen met klanten en partners te experimenteren, te leren, te optimaliseren en te accelereren. De ELOA-aanpak.

11. Radicaal-Evolutionair paradox. Organisaties moeten door de turbulentie in de markt het roer snel kunnen omgooien. Maar haastige spoed is zelden goed en van reorganisatie naar reorganisatie hollen levert steeds minder op, net als het blindelings stapelen van bezuinigingen. Organisaties moeten leren om soepel mee te bewegen met een continu veranderende omgeving. Dat kan door radicaal te kiezen voor een wendbare (agile) organisatie en tegelijkertijd de organisatie op evolutionaire en organische wijze aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid.

Hoe pak je dat aan? Wendbaar organiseren!

Strategisch wendbare bedrijven kunnen beter met dit soort schijnbare tegenstrijdigheden omgaan. Traditionele bedrijven vragen: ‘Gaan we A of B doorvoeren?’, terwijl strategisch wendbare bedrijven de vraag stellen: ‘Hoe kunnen we A én B doorvoeren om nieuwe kansen te benutten?’

Om dat te bereiken moeten organisaties investeren in ‘strategische wendbaarheid’ (strategic agility), zo simpel is het. Wendbaar ondernemen is niet alleen noodzakelijk om te blijven bestaan, maar ook lucratief als het lukt. Het zorgt er voor dat je beter kunt omgaan met de vele strategische paradoxen waar organisaties tegenwoordig mee te maken krijgen.

Leiders van de toekomst

Of zoals de schrijvers van de Trendrede 2013, na zijn eerste gouden medaille al schreven: “De leiders van de toekomst zullen zijn als Olympisch surfkampioen Dorian van Rijsselberghe: reageren op alle parameters om je heen, flexibel inspelen op kansen en bedreigingen, meeveren met de wind, meedeinen op de golven en toch als eerste de finish bereiken. Wie die complexiteit aankan, heeft letterlijk goud in handen.”

Om over en/en te spreken nog een laatste uitsmijter: volgens onderzoek van adviesbureau McKinsey onder managers van meer dan duizend bedrijven blijkt dat de organisaties die snelheid én stabiliteit weten te combineren het meest ‘gezond’ zijn en het beste presteren. Vooral op het gebied van financiële prestaties, innovatie, leren en betrokkenheid van medewerkers. Volgens McKinsey zijn bedrijven pas ‘agile’ als ze snelheid en stabiliteit weten te combineren.