Positioneren is kiezen om gekozen te worden

Klanten hebben keuze te over. Er zijn aanbieders en producten en diensten in overvloed, die allemaal ook nog eens sterk op elkaar lijken. Zeker nadat marktwerking is ingevoerd in sectoren als zorg, welzijn, energie, telecom, openbaar vervoer en onderwijs. Om de slag om de klant te winnen moeten organisaties kiezen om gekozen te worden.

Wie ben je en waar sta je voor?

Veel organisaties willen graag ‘alles doen voor iedereen’ maar dat is in de regel een slechte strategie. Klanten weten niet waar je voor staat en kostbare tijd, mensen en middelen worden over te veel zaken uitgesmeerd waardoor je nergens in uitblinkt. Ook klinkt een ‘wij zijn overal goed in’-boodschap weinig geloofwaardig en laat zo’n aanbod zich slecht vertellen en verkopen. Mensen willen steeds meer dat bedrijven, overheden en instellingen bijdragen aan een plezierig en zinvol leven en aan hun dromen en verlangens. We zitten midden in een overgang van een ‘beleveniseconomie’ naar een ‘betekeniseconomie’.

Om het gevecht om de klant te winnen is meer nodig. Een belangrijk deel van de oplossing ligt in het  ontwikkelen van een haarscherpe positionering: het kiezen van een onderscheidende positie in (1) de maatschappij, (2) in de markt en (3) in het hoofd en hart van de klant. Door een goede positionering kun je alle inspanningen beter richten en krijg je sneller een voorkeurspositie bij jouw doelgroep.

Zorgorganisaties lijken op elkaar
Onderscheidend vermogen en focussen wordt belangrijker, ook in de zorg. Tot nu toe slagen zorgorganisaties daar maar mondjesmaat in. Uit onderzoek van de Hanzehogeschool Groningen uit 2013 blijkt dat zorgaanbieders vaak dezelfde kernwaarden kiezen om zich te positioneren (inside-out benadering). Bijna 70 procent profileert zich als een instelling die ‘passende zorg, dichtbij, gericht op de cliënt’ levert. Bijna 60 procent zegt ook nog ‘deskundig en professioneel’ te zijn. Passende zorg en deskundigheid worden gezien als ‘onderscheidende factoren’, terwijl dit vooral categoriewaarden zijn die voor alle zorgaanbieders gelden, minimaal noodzakelijk, dus hygiënefactoren. Een onderscheidende positionering vraagt juist een klantgerichte outside-in benadering.    

1. Wat is onze droompositie in de maatschappij? 

Het draait als eerste om de vraag: waarom bestaan wij? Wat is onze visie en wat is het ‘hogere doel’ dat wij nastreven? Wat zijn onze drijfveren, waarden en idealen? Wat dragen wij actief bij aan het geluk van de maatschappij en van klanten, medewerkers en andere stakeholders? Hoe zien wij onze relatie met de omgeving? Zijn klanten alleen afnemers of ook businesspartners?

Burgers, medewerkers en stakeholders hebben steeds vaker een voorkeur voor bedrijven die er toe doen, die het verschil proberen te maken. Daarom kiezen steeds meer organisaties voor het positioneren op basis van een hoger doel. Denk aan bedrijven als Triodos Bank (duurzaam bankieren), Marqt (duurzame supermarkt), Unilever (Sustainable Living Plan), TOMS (One for One-programma ter ondersteuning van armen in de derde wereld), Dove (schoonheid zit van binnen), Stichting WIJ (samen mensen helpen zichzelf te helpen), Thuisafgehaald.nl (sociaal ondernemen door ‘delen’), Thomas-huizen (vernieuwende zorg voor mensen met een verstandelijke beperking) of de Jamie Oliver Foundation (tegengaan van overgewicht en werkeloosheid bij jongeren).

Vaak wordt gesproken over het hebben van een ‘purpose’ met ‘meaningful marketing’ en ‘betekenisvolle merken’. In navolging van managementgoeroe Simon Sinek met zijn Golden Circle-model (why, what, how). Hij zegt het zo: “people don’t buy for what you do, but why you do it”. [Hoewel we natuurlijk ook nog steeds erg vaak merken en producten kopen uit routine, gemak(zucht) of vanwege de prijs. Het een sluit het ander niet uit.]. Het voordeel van reguliere zorg-, welzijn- en onderwijsinstellingen is dat zij van oudsher werken vanuit een hoger doel. Het draait in deze sectoren immers niet om winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde maar om maatschappelijke meerwaarde.

De vraag die hiermee samenhangt is: ‘what business are we in?’. Wat zijn onze belangrijkste kernkwaliteiten en kernactiviteiten? Bieden we bijvoorbeeld behandeling en zorg of richten we ons op veel bredere thema’s als gelukkig ouder worden en meedoen in de maatschappij?

Volg je hart. Gebruik je hoofd.
Triodos Bank is een van de duurzaamste banken ter wereld – een bank die het graag anders doet door sinds 1980 actief bij te dragen aan een betere wereld. Bij alles wat de organisatie doet, staat de drie-eenheid mens, milieu en winst (people, planet, profit) centraal. Triodos noemt dat duurzaam bankieren. Dat verklaart waarom de bank alleen investeert in organisaties die op sociaal, cultureel en/of milieugebied bijdragen aan een duurzamere samenleving. Triodos bewijst haar duurzame belofte op drie manieren: men heeft een eenvoudig en duurzaam bedrijfsmodel, men zet maximaal in op duurzame investeringen en samenwerkingen, en men gaat voor totale transparantie, want duurzaam bankieren is alleen mogelijk op basis van vertrouwen. Sleutelbegrippen voor Triodos zijn persoonlijk contact en het continu verbeteren van bedrijfsprocessen en -activiteiten. Daarom investeert de bank veel tijd in haar medewerkers, die over het algemeen hoogopgeleid zijn en worden gecoacht door professionele coaches. Het legt de bank geen windeieren. Omzet, winst, belegd vermogen en aantal klanten stijgen al jaren gestaag. De bank won in 2014 de prestigieuze Effie-prijs voor beste reclamecampagne met de pakkende slogan ‘Volg je hart. Gebruik je hoofd. Triodos Bank’.
Bron: Hoe agile is jouw strategie? 2016.

2. Wat is onze droompositie in de markt?

Bij marktpositionering draait het om de vraag: op welke markten, marktsegmenten en doelgroepen gaan we ons richten? En waar richten wij ons dus niet (meer) op? Zijn we specialist of generalist, prijsvechter of serviceprovider, massamerk of premiummerk? Opereren we internationaal, landelijk, regionaal of alleen lokaal? Hoe zien we onze rol? Zijn we een platformprovider, ketenregisseur,  netwerkspeler of eenvoudigweg toeleverancier?

Wat willen we in de markt bereiken? Wat is het doel en hoe realiseren we onze droompositie? Wat is voor ons aantrekkelijk en waar hebben we een sterke of minder goede uitgangspositie in de markt? Waarin gaan we investeren (groeien), stabiliseren (behouden),  optimaliseren (verbeteren) en desinvesteren (afbouwen)?

Denk aan Philips dat de sterk concurrerende markt van consumentenelektronica verliet en overstapte naar de groeimarkt van medische technologie. TomTom ziet zijn inkomsten uit navigatieapparatuur al jaren dalen en investeert noodgedwongen in nieuwe markten en producten zoals actiecamera’s en fitnesshorloges met gps-functies. TomTom transformeert van een leverancier van hardware (navigatiekastjes) naar software (kaarten) en wearables (camera’s en horloges). Zorgorganisatie Pluryn heeft de afgelopen jaren zijn focus verlegt van reguliere gehandicaptenzorg naar ‘mensen met complexe problematiek’. Men bestrijkt hiermee niet alleen de gehandicaptenzorg, maar nu ook de jeugdzorg, geestelijke gezondheidszorg en arbeidsparticipatie. Met een breed scala aan producten en diensten op het gebied van wonen, werken, leren en behandelen. Daarentegen richt het succesvolle Buurtzorg zich slechts op één generieke doelgroep met één soort product. Bij welzijnsorganisatie WIJ staat de doelgroep centraal: kwetsbare mensen waarvan de draaglast groter is dan de draagkracht, zoals mensen met beperkingen, chronisch zieken en ouderen die hulp nodig hebben. Veel reguliere zorg- en welzijnsorganisaties hebben te maken met een krimpende zorgmarkt en staan voor de vraag: blijven we mee krimpen of investeren we (ook) in nieuwe kansrijke markten en doelgroepen?

Bij het inschatten van de marktaantrekkelijkheid draait het om zaken als marktomvang, marktgroei, winstgevendheid, concurrentie-intensiteit en de inkoopmacht van afnemers en financiers. Bij het inschatten van de huidige marktpositie gaat het bijvoorbeeld om het bestaande marktaandeel, kwaliteit van producten, diensten en medewerkers, innoverend vermogen, distributienetwerken en de kracht van het ‘merk’. Met een portfolio-analyse kun je dit in kaart brengen en een marketingstrategie voor de verschillende product/marktcombinaties uitstippelen. Zo wil het Catharina Ziekenhuis als algemeen ziekenhuis een leidende positie innemen in zorg bij kanker, hartziekten, overgewicht en nierfalen omdat men daarin landelijk of regionaal het verschil kan maken. Het Alexander Monroe ziekenhuis kiest op zijn beurt alleen voor borstkankerzorg en wil daarin het beste ziekenhuis van Nederland zijn.

Opklimmen, uitwijken, ontlopen en verbreden
Als prijsvechters de onderkant van de markt domineren, kies jij voor de bovenkant van de markt. Je doet dan als high-end aanbieder juist die dingen die typische low-end spelers niet doen. Je investeert in kwaliteit, innovatie en toegevoegde waarde. Ziedaar in een notendop de strategie van De Bijenkorf en Van Bommel schoenen. Premiummerken breiden hun assortiment vervolgens vaak uit met budgetlijnen om ook het grote middensegment aan zich te binden. Een voorbeeld is het Britse premiummerk Marks & Spencer met zijn budgetpropositie Simply Value. Je kunt de concurrentiestrijd ook ontlopen door te kiezen voor andere distributievormen, tijden of plaatsen. Als de concurrent kiest voor de supermarkt, kies jij voor de speciaalzaak. Richt iedereen zich op normale winkeltijden, dan open jij nachtwinkels. Kiezen anderen voor eenvoudige zorg, dan kies jij voor de meer complexe behandelingen. Kiezen grootbanken voor de stad, dan breid jij als kleinere Regiobank het kantorennetwerk uit op het platteland. Mikken alle grote kunststoffabrikanten op de automobielsector, dan kiest TenCate als eerste voor de vliegtuigindustrie. Burgers’ Zoo investeerde fors in een congrescentrum in de dierentuin en richt het zich nu met veel succes ook op de zakelijke markt. De Efteling is niet alleen een attractiepark, maar ook een theater, hotel, bungalow- en vakantiepark. Het vakantiepark Efteling Bosrijk is inmiddels een internationale trekpleister en mikt op vijf miljoen bezoekers in 2020. De Efteling bedient met zijn strategie niet alleen de consumentenmarkt, maar ook de bedrijvenmarkt. Een uniek attractieparkbedrijf met een unieke marktpositie.
Bron: Hoe agile is jouw strategie? 2016.

3. Wat is onze droompositie in het hoofd en hart van onze klant?

De derde stap is de merkpositionering: het kiezen van een onderscheidende, relevante en geloofwaardige positie in het hoofd en hart van uw (ideale) klant. Hoe wilt u gezien en ervaren worden? Waarmee wilt u geassocieerd worden? Welk gevoel wilt u uitstralen en overdragen? Waar wilt u staan in relatie tot andere merken in het brein van uw doelgroep? Welk gedrag wilt u bewerkstelligen? Kortom, wat moeten mensen denken, voelen en doen als ze in aanraking komen met uw organisatie, medewerkers, producten, diensten en merken?

Dat betekent antwoord vinden op de centrale positioneringsvraag: welke aspecten van de identiteit en kernkwaliteiten van de organisatie moeten in de communicatie én dienstverlening worden benadrukt die relevant zijn voor de klant én het merk onderscheiden ten opzichte van de concurrentie?

Denk aan Zwitserleven dat geen gewoon verzekeringsproduct levert, maar je het ‘Zwitserlevengevoel’ bezorgt. FBTO geeft je geen speciaal gevoel, maar zorgt er voor dat je het zelf kunt doen, getuige de merkbeloftes ‘verzekeren kun je zelf’ en ‘jij kiest’. Andere voorbeelden in de verzekeringsbranche zijn Ohra (‘direct resultaat’), Interpolis (‘glashelder’) en Achmea (‘ontzorgt’). In gezondheidszorg kiezen organisaties bijvoorbeeld voor ‘direct en dichtbij’ (Indigo), ‘goed en snel’ (Liesbreukencentrum Nederland), ‘zorg met aandacht’ (Havenziekenhuis), ‘grensverleggend in zorg’ (Antonie van Leeuwenhoek ziekenhuis) of het inspirerende ‘haal het beste uit je zelf’ (Adelante revalidatie). In het onderwijs is het Stanislascollege geen gewone school maar een ‘beweeg vmbo’ waar sporten en bewegen geïntegreerd zijn in het dagelijkse lesprogramma.

Merkpositioneringen liggen voor langere tijd vast, maar zal je van tijd tot tijd moeten aanpassen aan de veranderende tijdsgeest. Zo onderscheidde groothandel Makro zich in het verleden vooral met volume en prijs. Die positionering werd steeds minder onderscheidend door de toenemende druk van nieuwe prijsvechters in de retail. De Makro heeft daarop zijn strategie aangepast en positioneert zich sindsdien als partner van ondernemend Nederland onder het motto: ‘van zelfbedieningsgroothandel tot partner voor ondernemend Nederland’. Reguliere ouderenzorgorganisaties zullen zich ook moeten herpositioneren, want veel ouderen willen en kunnen niet langer terecht in een traditioneel verzorgings- of verpleeghuis. Ditzelfde geldt voor veel jeugd- en welzijnsinstellingen, want waarom zouden gemeenten en wijkinstellingen juist voor jouw organisatie moeten kiezen?

De gekozen positionering en merkbelofte moeten klanten aanspreken, onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrentie en in de praktijk waargemaakt worden. Als je zorg met aandacht belooft, moet je het ook doen en patiënten moeten dat ook zo ervaren. Vandaar dat in marketingland vaak gezegd wordt: buiten winnen is binnen beginnen. Denk aan Coolblue, de bekende winkelformule met een paar honderd webshops in voornamelijk consumentenelektronica en sinds kort ook met winkels in verschillende steden. Men levert producten die je overal kunt kopen tegen prijzen die zeker niet de laagste in de branche zijn. Toch groeit men als kool. Dat komt door hun extreme klantgerichtheid met als motto ‘alles voor een glimlach’. Coolblue belooft niet alleen een superieure service, ze maakt het ook dagelijks waar.

Wij reizen met je mee
Reisadviseur OV 9292 scherpte in 2011 zijn positionering aan. Verstrekken van het meest complete en meest actuele reisadvies, van deur tot deur, was jarenlang het devies. Maar reizigers reizen niet van station A naar station B, maar naar vrienden, werk of vakantiebestemming. Het reizen per trein of bus is het middel, maar nooit het doel. Om meer mensen de trein of de bus in te lokken was een positionering op louter functionele behoeften onvoldoende. Vandaar dat OV 9292 gekozen heeft voor een positionering die zich richt op het “van-naar-gevoel”, samengevat in de pay-off “9292 reist met je mee”.
Bron: indora.nl, 2011.

Producten en diensten met toegevoegde waarde

Als de voorgaande positioneringen zijn uitgewerkt, is de volgende stap het ontwikkelen van producten en diensten waar klanten blij van worden. Belangrijk hierbij is om vanuit de klant te denken en niet vanuit de organisatie en het product.

Een hulpmiddel voor het ontwikkelen van serviceconcepten en ‘waardeproposities’ met toegevoegde waarde is de methode ‘Waarde Propositie Ontwerp’ met het ‘Waarde Propositie Canvas’. Bij deze methode staat een specifiek klantsegment centraal met de taken (customer jobs) die klanten willen realiseren, de problemen die men op dit moment daarmee ervaart en de voordelen die klanten graag zien en nastreven. Dit inzicht is niet nieuw want marketinglegende Theodore Levitt riep 50 jaar geleden al: “people don’t want a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole”. Maar klanten willen ook dit niet. Ze willen geen boor en geen gat in de muur. Ze willen waarschijnlijk een lamp of schilderij ophangen. Dat is de klanttaak van waaruit je moet starten.

Als voorbeeld: als je vanuit de klant en zijn pijnpunten en gewenste voordelen redeneert kun je ervoor kiezen om niet alleen ouderenzorg te bieden, maar ook woon-, service- en gemaksdiensten. Denk aan het bemiddelen bij de aan- en verkoop van de woning als ouderen naar een seniorenwoning of woonzorgcentrum willen of moeten verhuizen. Inclusief het verzorgen van alle rompslomp rondom een verhuizing zodat je daarmee belangrijke obstakels voor senioren wegneemt om tijdig te verhuizen naar een meer geschikte woonvorm.

Visualiseer je droomprestatie
Rituals, de winkel met luxe verzorgingsproducten, is een van de snelst groeiende bedrijven van Nederland. “Alles begint met verbeeldingskracht, met groot durven dromen.” Oprichter Raymond Cloosterman werd bij de start van Rituals geïnspireerd door de slogan van Walt Disney ‘If you can dream it, you can do it’. Hij gebruikte dit als motto voor zijn businessplan en draagt deze en andere quotes van ondernemers zelfs onopvallend en onzichtbaar in zijn hemden. Een ritueel dat hij sinds de oprichting gebruikt om zichzelf te blijven motiveren. Rituals is 15 jaar geleden opgericht en inmiddels een internationaal bedrijf met 500 winkels verspreid over 22 landen. En daarnaast is het merk aanwezig in 2.000 luxe warenhuizen en parfumwinkels.
Bron: Managementsite.nl, 2016.

5 tips tot slot

Als laatste volgen hierna vijf tips voor het realiseren van een sterke positionering en propositie:

1. Kijk vooruit en redeneer terug: ervaringen en resultaten uit het verleden kunnen niet zo maar doorgetrokken worden naar de toekomst. De toekomst is daarvoor te ongewis. Kijk vooruit naar wat je in de toekomst wilt bereiken. Redeneer terug naar nu en bepaal vervolgens welke stappen je moet ondernemen om je ambities te kunnen waarmaken.
2. Stel de klant centraal: bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Betrek klanten, medewerkers, leveranciers en andere stakeholders. Waak voor het ‘not invented here’-syndroom. De kennis zit in het collectieve systeem dus kies voor klantgedreven open innovatie.
3. Klant als ambassadeur: ‘be good and tell it’, maar bedenk dat mensen worden overspoeld met reclameboodschappen. Via tv, radio, websites, sociale media, email en apps tot aan schreeuwerige reclames in het straatbeeld. Voor de meeste organisaties is het moeilijk om tussen al dat geweld op te vallen. Zorg dat klanten én medewerkers ambassadeur worden van de organisatie. Verras klanten en investeer in ‘internal branding’ en ambassadeurprogramma’s.
4. Doe je huiswerk: veel beslissingen worden genomen vanuit intuïtie, aannames en ervaringen en resultaten uit het verleden. Bedenk dat gissen is missen en meten is weten. Investeer in marketingexpertise en voer structureel markt- en klantonderzoek uit.
5. Wees wendbaar: de omstandigheden veranderen voortdurend en organisaties moeten daar snel en flexibel op kunnen inspelen. Bedrijven moeten niet alleen sneller inzicht hebben in welke ontwikkelingen van belang zijn, wat er speelt in markten en wat de veranderende wensen en behoeften van klanten zijn. Ze moeten hun strategie en organisatie daar ook steeds sneller op kunnen aanpassen.

Bonus tip: leer van de meest inspirerende merken 
Synergie onderzocht voor de zesde keer welke organisaties inspireren en waarom. Hieruit komen vier eigenschappen naar voren die inspirerende organisaties typeren: (1) ze bieden een perspectief op een betere wereld en een beter leven; (2) zie zien innoveren als middel, niet als doel; (3) ze vertellen verhalen met en niet over producten; en (4) ze werken aan  verbinding, niet aan klantenbinding. Lees meer over de 40 meest inspirerende organisaties van Nederland.

Dit artikel is met toestemming overgenomen van klantgerichtondernemen.blogspot.nl