Optimaliseer uw marktdruk

Uw succes hangt in hoge mate af van hoeveel marktdruk (mailings, telefoontjes, bezoeken e.d.) u weet te leggen. In dit artikel kunt u uw marktdruk bepalen en krijgt u handvaten mee om deze te verbeteren.
De alwetende Johan Cruijff zei het al: ‘Je moet wel schieten anders kun je niet scoren’. En ook in de context van verkoop zit daar veel waarheid in. Als je omzet wilt realiseren zul je contact moeten hebben met klanten en prospects. En uitgaande van een juiste doelgroep segmentatie en een gelijk blijvende conversie: hoe meer contacten je hebt, hoe meer omzet je zult realiseren.
Sterker nog, het sturen op het aantal klantcontacten zorgt voor een voorspelbaarheid van je toekomstige omzet. Vaak wordt binnen sales management alleen gekeken naar de output. Dit heeft als nadeel dat je per definitie te laat bent als je constateert dat de resultaten achter blijven. De inspanningen hiervoor hebben namelijk plaats gevonden in het verleden en deze zijn niet meer te veranderen. Als je daarentegen pro-actief plant en monitort op het aantal klantcontacten dan weet je op basis van de ratio’s uit het verleden en de ‘lead time’ redelijk zeker hoe hoog je omzet zal zijn in de periodes daarna.
Als we kijken naar kanalen als bijvoorbeeld field sales, binnendienst en telesales, is het daarom dus noodzakelijk om de netto sales tijd zo veel mogelijk te verhogen en daarbinnen zoveel mogelijk relevante klantcontacten te realiseren.
Dit kun je bereiken door het optimaal inrichten van:
•het sales (en sales management) proces

•het sales ritme van de verkopers (en de leiding)
Hieronder is in een voorbeeld te zien welk effect het verhogen van de marktdruk heeft op uw omzet. Zeker als u dit combineert met het verhogen van de kwaliteit van de klantcontacten (een kwalitatief beter gesprek, offerte e.d.) gaat de omzet sterk omhoog.

U zou het eens moeten uitrekenen. 10% productiviteitverbetering van uw verkoper per week. Dat is ongeveer 4 uur meer netto verkooptijd en dus 2 extra verkoopgesprekken per week. Wat op jaarbasis al snel weer 100 extra verkoopgesprekken extra oplevert!

Enfin, de salesfunnel rekensom kunt u prima zelf maken. En als u dat doet dan weet u dat uw verkopers niet het maximale uit hun werkweek halen. Hoe komt dat nou?
Als leidinggevende springt u slordig om met de verkooptijd van uw verkopers. Nieuwjaarsreceptie tijdens verkoopuren. Vergaderingen midden op de dag. Trainingen midden in de week. Toestaan dat u verkopers op “prime time” offertes maken en andere kantoordingen doen. De eerste verkoopafspraak pas om 10.00 uur, rechtstreeks vanuit huis er naar toe gereden (u komt toch ook in uw eigen tijd naar kantoor iedere ochtend). Een centrale rookplek drie verdiepingen lager zodat uw verkoper 5 keer op een dag 10 minuten sigarettenreistijd opsoupeert.

Het is wellicht aardig om onderstaande tabel eens in te vullen rondom de netto verkooptijd op jaarbasis van uw individuele verkoper. U zult schrikken van de beperkte hoeveelheid netto verkooptijd die over blijft:

Het sales proces omvat alle activiteiten die plaats moeten vinden om te komen van het eerste contact met een klant/prospect, via een order en facturatie tot aan nazorg. Voor een repeat opdracht start deze cyclus weer helemaal opnieuw.

Het is de verantwoordelijkheid van de sales manager om continue de verbetermogelijkheden te onderzoeken die bijdragen aan meer netto sales tijd:

• Zit het proces logisch in elkaar? Zitten er overbodige of dubbele stappen in? Etc.

• Waar liggen besparingen in tijd?

• Kunnen bepaalde taken in minder tijd (automatiseren) of door anderen worden gedaan?

• Is de verdeling van de taken tussen binnen- en buitendienst logisch?

• Lopen de inbound klantcontacten via de logische routes? In hoeverre is kanaalsturing wenselijk (conform je inrichting van de kanalenmix)?

Bovenstaande punten kun je, met input van je teamleden, onderzoeken via de volgende stappen:

• Inventariseer welke activiteiten er thuis horen in het optimale sales proces (NB: je praat hier dus over de gewenste situatie en niet de huidige situatie). Zet dit in chronologische volgorde schematisch op papier met behulp van hokjes en pijltjes. Wellicht is het nuttig om daarbij onderscheid te maken tussen bestaande klanten en prospects.

• Stel nu vast welke activiteiten waar zouden moeten worden uitgevoerd.

• Combineer deze informatie tot een schets waarin de taken (processtappen) binnen het sales proces zijn ondergebracht bij de verschillende betrokken teams binnen de sales afdeling.

• Stel vervolgens vast hoe de inbound contacten van klanten en prospects het beste gerouteerd kunnen worden om maximaal aan te sluiten bij de behoeften van de klant (uitkomst klantenpanel!) en een effectief en efficiënt sales proces (conform je inrichting van de kanalenmix).

• Onderzoek welke veranderingen al het bovenstaande met zich mee brengt ten opzichte van de huidige situatie: liggen de verantwoordelijkheden nu anders etc.?

• Stel vervolgens vast wat nodig is om deze veranderingen te realiseren en wijs de actiepunten met een deadline toe aan de relevante personen.

Het definitieve sales proces dient op een aantrekkelijke manier grafisch te worden vormgegeven en als checklist op het bureau van iedere medewerker te komen staan.

In de stap hiervoor heb je in kaart gebracht hoe de sales afdeling zich moet organiseren om een optimaal sales proces te kunnen uitvoeren met maximale netto sales tijd voor de verkopers. De vervolgstap is om vast te stellen:

• Welke aanvullende taken zijn er nog voor de verkopers en leiding vanuit de plan/do/check/act aanpak?

• Op welke momenten en hoe lang kunnen de verkopers en de leiding nu het beste al deze taken uitvoeren gedurende de week/maand/jaar?

Het resultaat van deze twee zaken gezamenlijk noem je het sales ritme. Een optimaal sales ritme draagt bij aan een maximale netto sales tijd en een lerende organisatie die steeds slimmer en dus succesvoller te werk gaat. Maar hoe kom je nu tot een best practice, maatwerk sales ritme?

Plan/do/check/act

In tegenstelling tot sales, is het in veel bedrijfsprocessen – zoals bijvoorbeeld productie en logistiek – vanzelfsprekend dat er wordt gewerkt met een vaste aanpak en procedure. En dat hierop procesmetingen plaats vinden in volledige transparantie waarmee men continue stuurt op het optimaliseren van de processen. De grondslag van dit permanente leer-/verbeterproces ligt in de Japanse ‘kaizen’ filosofie. Dit is een zeer succesvolle manier van management waarbij je gestructureerd en planmatig je werkzaamheden plant en uitvoert, analyseert en reflecteert op de resultaten hiervan en vervolgens aanpassingen doet om daarna nog beter te plannen, uitvoeren etc. In Nederland staat deze werkwijze ook wel bekend als ‘plan/do/check/act’ management.

Als je deze werkwijze doorvoert in het sales proces, zal de performance van het verkoopteam blijvend verbeteren. Hiervan zijn tal van praktijkvoorbeelden. Hieronder volgt een aanpak om het sales proces op die manier in te richten:

• Gebruik een checklist van de relevante sales (management) activiteiten. Als voorbeeld kan het algemene RedFoxBlue sales lemniscaat (zie hieronder) dienen. Loop er met het sales team stapsgewijs door heen om vast te stellen:

o Welke stappen overbodig zijn of ontbreken voor de specifieke sales aanpak van het sales team.

o Wat de precieze inhoud is van ieder stap (schrijf de inhoud van de stappen uit het sales lemniscaat na afloop beknopt uit als handleiding).

o Wat per stap de verantwoordelijken, tijdsbesteding en frequentie etc. zijn (zie het aanvullende voorbeeld hieronder).

• Schets daarna hoe de indeling van het weekritme er grafisch uit komt te zien en scherp dit waar nodig samen nog aan.