Marktbewerking

Een betere marktbewerking begint met een goede samenwerking tussen marketing en verkoop

 Veranderingen in b-to-b omgeving doen marketing en verkoop naar elkaar toegroeien. In veel bedrijven functioneren marketing en verkoop nog teveel gescheiden van elkaar waarbij de activiteiten van beide afdelingen niet of nauwelijks op elkaar zijn afgestemd en de informatie- en kennisoverdracht beperkt is. Deels is dit te verklaren vanuit het feit dat vooral marketing de laatste jaren in de belangstelling heeft gestaan waardoor verkoop bij veel bedrijven relatief onderbelicht is gebleven.

Daarnaast is er vaak sprake van een historisch gegroeide afstand tussen marketing- en verkoopmedewerkers. Een opmerking van verkoop zoals ‘die marketingmensen binnen begrijpen niet wat er buiten gebeurd’ zal niemand onbekend in de oren klinken. Net zomin als de constatering van marketing dat je met strategie niet bij verkopers aan moet komen.

Onderstaand artikel is met toestemming overgenomen van Sales Pro Business Consulting e-mail: mercurit@mercuri.nl.

Het wordt echter tijd om de muren die tussen marketing en verkoop zijn ontstaan af te breken omdat voor het bereiken van betere commerciële resultaten een goede en gestructureerde samenwerking tussen beide functies noodzakelijk is. Marketing en verkoop delen immers dezelfde eindverantwoordelijkheid voor omzet, winst en marktaandeel en de activiteiten van zowel marketing als verkoop elkaar sterk beïnvloeden. Ook zijn er een aantal omgevingsontwikkelingen die vragen om een goede samenwerking tussen marketing-en verkoop, deze ontwikkelingen zijn:

• Het professioneler worden van verkoop door een toename in de complexiteit van de verkoopsituatie en de noodzaak van bedrijven om zich te onderscheiden op toegevoegde waarde om te ontsnappen aan de commoditytrap
• De nieuwe mogelijkheden in benadering van klanten door nieuwe technologieën en nieuwe media
• Het centraal stellen van klantwaarde waardoor relatiemanagement belangrijker wordt en de rol van verkoper verandert van ordertaker naar procesbeheerser
• De toenemende noodzaak van een productieve en efficiënte verkooporganisatie door stijging van de vaak al hoge verkoopkosten

Deze ontwikkelingen en de daaruit voortvloeiende consequenties zijn in onderstaande afbeelding weergegeven.

Dit artikel doet geen uitspraak over welke hiërarchische plaats marketing en verkoop ten opzichte van elkaar in de organisatie dienen in te nemen omdat dit per specifieke situatie bepaald dient te worden. Wel pleit dit artikel voor een goede samenwerking tussen marketing en verkoop en een verdere integratie en afstemming van de diverse activiteiten.

Closed Loop model vergroot de doelgerichtheid van de organisatie

Aan de hand van het zogenaamde Closed Loop model worden een aantal activiteiten van marketing en verkoop toegelicht. Doelstelling hierbij is niet om een volledig beeld te schetsen maar om het belang van de samenwerking en de relatie tussen marketing en verkoop aan te geven.

Het Closed Loop model is ontwikkeld om de doelgerichtheid en daarmee productiviteit van commerciële organisaties te vergroten en bestaat uit een zestal stappen, zie bovenstaande afbeelding. De stappen dienen in samenhang bekeken te worden. De stappen worden hieronder behandeld.

1. Samenwerking begint bij het aanbrengen van focus

De eerste stap van het Closed Loop model bestaat uit het kiezen van de te bewerken marktsegmenten. Deze keuze dient gemaakt te worden op basis van het winst-(potentieel) van de verschillende segmenten. Het winst(potentieel) is onder meer afhankelijk van:

• Omzet(potentie) (mate van voldoen aan klantbehoeften, onderscheidend vermogen, aantal klanten en grootte en mate van concurrentie)
• Brutomarge
• Benodigde inspanningen (kosten) om segment te bewerken

Door het maken van keuzen in de te bewerken segmenten wordt de productiviteit van de commerciële inspanningen vergroot. Vanwege de focus op een aantal segmenten met de meeste winst(potentie) zullen de commerciële inspanningen meer effect sorteren dan indien met een gelijke inspanning op alle segmenten gericht wordt. Tevens wordt ook gefocussed op die segmenten waar de slagingskans voor de onderneming het grootst is. Belangrijk is dat de segmenteringcriteria duidelijk en zinvol zijn zodat deze daadwerkelijk in de praktijk toegepast worden.

De rol van marketing en verkoop wordt in onderstaand kader uiteengezet.

2. Kennis van (markt)potentieel voorwaarde voor productieve commerciële organisatie

Kennis van het marktpotentieel van de verschillende segmenten is nodig om de te bewerken marktsegmenten te kiezen (stap 1) maar ook voor alle overige stappen uit het Closed Loop Model (van het bepalen van de doelstellingen tot het invullen van specifieke acties).

Het gaat in deze stap vooral om het verkrijgen van kwantitatieve gegevens op basis waarvan het marktpotentieel geschat kan worden zoals het totaal aantal (potentiële) klanten, percentage klanten dat voor aankoopbeslissing staat, het aantal te verwachten leads (door middel van de geplande leadgeneratie), het percentage leads die op de shortlist komen etc. Het geschatte marktpotentieel zal op basis van nieuwe kennis zoals recent marktonderzoek in de tijd bijgesteld dienen te worden.

3. Doelstellingen op basis van potentieel werken motiverend en zijn basis voor adequate organisatie

De praktijk geeft aan dat doelstellingen vaak bepaald worden op basis van beschikbare middelen en de huidige organisatie waardoor de kans groot is dat deze doelstellingen niet leiden tot optimale prestaties van de commerciële afdelingen (marketing en verkoop). De reden hiervoor is dat de doelstellingen te laag of te hoog zijn vastgesteld en niet goed onderbouwd. Niet juist vastgestelde doelstellingen kunnen de oorzaak zijn voor het niet realiseren van een volledige marktdekking waardoor tevens ruimte wordt gegeven aan de concurrentie. Op langere termijn zal het marktaandeel van de onderneming kunnen worden aangetast. Tevens zullen commerciële medewerkers niet tot het uiterste gemotiveerd zijn om deze doelstellingen te bereiken omdat indien doelstellingen:

• te laag zijn, de verschillende verkoopinstrumenten niet maximaal benut worden omdat de doelstellingen niet uitdagend zijn en niet motiveren tot topprestaties.
• te ambitieus zijn bepaald, deze niet bereikt kunnen worden terwijl wel goede prestaties geleverd worden

Een goede manier voor het vaststellen van doelstellingen is uit te gaan van het marktpotentieel en de gewenste prestaties (key performance indicatoren) waarna beoordeeld dient te worden of de huidige verkooporganisatie en geplande acties (stap 4 en 5) adequaat zijn om deze doelstellingen te bereiken.

Zowel marketing als verkoop dienen op basis van de ondernemingsdoelstellingen, het potentieel en key perfomance indicatoren hun doelstellingen te bepalen. Belangrijk is dat deze doelstellingen onderling worden afgestemd vanwege de onderlinge relatie.

4. Een geïntegreerde verkoopmix leidt tot een optimalere bewerking tegen relatief lagere inspanningen

Nadat de doelstellingen voor marketing en verkoop bepaald zijn, dient de huidige commerciële organisatie beoordeeld te worden op haar geschiktheid (kwalitatief en kwantitatief) om deze doelstellingen te bereiken.

Daarbij dient opgemerkt te worden dat als de organisatiecapaciteit onvoldoende blijkt te zijn om de doelstellingen te bereiken het niet altijd noodzakelijk is om extra mensen aan te trekken. Een andere invulling van de verkoopmix (persoonlijke verkoop, telemarketing, direct marketing en nieuwe media) kan tevens leiden tot de gewenste marktdekking. Verder dient de verkoopmix per segment bepaald te worden omdat de geschiktheid van bepaalde verkoopinstrumenten per segment zal verschillen.

Een belangrijk aspect dat de productiviteit van de verkooporganisatie sterk beïnvloed, is de wijze waarop werkterreinen aan verkopers zijn toegewezen. Net als bij de doelstellingbepaling (stap 3) geldt dat een werkterrein gebaseerd dient te zijn op het aantal bestaande en potentiële klanten die een verkoper kan bewerken. Indien geen rekening is gehouden met het potentieel of deze verkeerd is ingeschat zal dit de verkopers demotiveren omdat ze in een te klein werkgebied niet tot het uiterste kunnen gaan en een te groot werkgebied weer teveel van ze wordt gevraagd. Hetgeen contraproductief zal werken.

5. Geïntegreerde acties vormen wezenlijk onderdeel van het klantbewerkingsstrategie

In de klantbewerkingsstrategie dient aangegeven te worden op welke wijze (bezoek, telefonisch, schriftelijk) en hoe frequent en intensief (potentiële) klanten in een bepaalde periode benaderd dienen te worden om de doelstellingen te bereiken. Bepalende factoren hierbij zijn: het winstpotentieel, de karakteristieken, behoeften en wensen van de klant en de complexiteit van de te verkopen product/diensten. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat een topaccount het helemaal niet waardeert om vier keer per jaar door een vertegenwoordiger bezocht te worden. Een goed en minder kostbaar alternatief mits de complexiteit van de klant en product/diensten dit toestaat is om een deel van de contacten schriftelijk en/of telefonisch te laten verlopen.

Om de bepaalde doelstellingen te realiseren en de klantbewerkingsstrategie uit te kunnen voeren, dienen acties per klantsegment ontwikkeld en uitgevoerd te worden. Hierbij is een goede afstemming tussen marketing- en verkoop essentieel omdat vanuit beide functies met de klant wordt gecommuniceerd.

6. Monitoring belangrijk voor continue optimalisering

Tot slot is het belangrijk dat resultaten goed gevolgd worden en informatie overgedragen wordt tussen beide disciplines. Voor het genereren van een goede feedback en monitoring dient de gewenste informatie vooraf duidelijk bepaald te zijn in Key Performance ratio’s (KPI’s). De KPI’s dienen voor elk van de stappen uit het Closed Loop Model bepaald te worden in relatie tot het verkoopproces (zie voorbeeld in onderstaande afbeelding). Tevens dienen de KPI’s te verbijzonderd worden voor de verschillende segmenten en/of acties.

Het regelmatig evalueren en monitoren van gerealiseerde resultaten vergroot de productiviteit van de commerciële activiteiten vergroot vanwege de leereffecten en het bijstellen en aanscherpen van doelstellingen, organisatie en activiteiten.

Praktijkvoorbeeld geeft mogelijke resultaten van closed loop aan

Het belang van de samenwerking van marketing en verkoop zoals geïllustreerd is aan de hand van het Closed Loop model, blijkt uit een praktijkvoorbeeld waarbij de commerciële prestaties van een software reseller zijn doorgelicht.

Door het op juiste wijze bepalen van de doelstellingen op juiste gegevens waaronder het marktpotentieel, kon deze reseller zijn omzet verdubbelen met twee miljoen gulden (zie kader).

De nieuwe doelstellingen konden onder meer gerealiseerd worden door het aannemen van een extra verkoper, een betere invulling van de verkoopmix en intensiever inzetten van andere verkoopinstrumenten (TM, DM). Tot slot werd hierdoor tevens een betere marktdekking gerealiseerd.