Leren als concurrentievoordeel: toekomstbestendige waarde creatie

Veel organisaties, of ze nu groot of klein zijn en oud of nieuw, worstelen met de steeds snellere veranderingen in hun markt. Ze weten dat ze zich moeten aanpassen om in te kunnen spelen op deze kansen en bedreigingen, alleen niet hoe. De vraag die zij dus te beantwoorden hebben is: hoe kun je toekomstbestendig worden? Een belangrijke factor hierin is innovatie en continue verbetering van je waarde creatie voor klanten.

De ‘frightful five’ worden ze wel genoemd: Apple, Facebook, Amazon, Microsoft en Alphabet. Deze Westerse tech giganten hebben een marktkapitalisatie die op dit moment gezamenlijk 4,1 biljoen dollar bedraagt. Aziatische spelers als Alibaba, Tencent en Samsung hebben vergelijkbare posities. De macht en kracht van dit soort bedrijven reikt dan ook immens ver.

Een voorbeeld: Amazon constateerde dat in de zeer complexe zorg sector sprake was van imperfecties. Dit bood een kans die kon worden verzilverd door een vernieuwende aanpak van waarde creatie voor klanten: de inzet van technologie zou zorg goedkoper en simpeler kunnen maken. De aankondiging door Jeff Bezos dat Amazon samen met JP Morgan en Berkshire Hathaway een nieuw zorgbedrijf zou starten, deed op 30 januari 2018 de markt sidderen. Wereldwijd zakten die dag de beurskoersen van producenten van medische apparatuur, zorgverzekeraars, apotheek ketens, medicijn distributeurs en zorgverleners met gemiddeld 6% in, waardoor honderden miljarden dollars aan beurswaarde verdampten.

Waarde creatie: een flow die is gebaseerd op drie ideeën

De waardering van bedrijven wordt natuurlijk bepaald door een samenspel van diverse factoren. En waarde creatie voor klanten maakt hiervan het belangrijkste onderdeel uit. Maar wat is dat nu eigenlijk, waarde creatie? Voor velen is het een abstract begrip. Of men denkt dat het iets is dat zich beperkt tot specifiek de marketingafdeling. Terwijl het juist een concept is dat heel concreet toegepast kan en moet worden door de hele organisatie heen, het liefst door multidisciplinaire teams.

In de afgelopen jaren heb ik daarom op basis van onderzoek, literatuur en dagelijkse praktijk een gestructureerde aanpak voor waarde creatie ontwikkeld waarbinnen continue verbetering en experimenteren centraal staat. Deze ‘waarde creatie flow’ wordt inmiddels door verschillende startups en corporates succesvol toegepast en is gebaseerd op drie met elkaar samenhangende ideeën:

• Bij waarde creatie is sprake van een direct ruilmechanisme tussen de organisatie en haar klanten.
  De organisatie dient ervoor te zorgen dat haar producten, diensten, kanalen en klantprocessen relevant zijn zodat haar klanten deze als waardevol percipiëren: de waarde voor de klant. In ruil hiervoor zal de organisatie prospects kunnen converteren, klanten kunnen behouden en contributiemarge kunnen realiseren. Dit resulteert in klantwaarde: de optelsom van alle in de toekomst te realiseren winsten uit klantrelaties.
• Organisaties die sneller leren dan hun concurrenten zullen de winnaars in de markt van morgen zijn.
  Waarde creatie voor klanten dient dus door middel van een iteratief proces plaats te vinden. Hierbij wordt input vanuit klanten om kort-cyclisch te leren van de activiteiten die de organisatie verricht en van de resultaten die deze opleveren.
• Optimale waarde creatie voor klanten begint bij het centraal stellen van de klant door middel van een outside-in benadering voor alles wat de organisatie doet.
  Dit betekent dus dat de inrichting van de structuur, processen, systemen, governance en andere organisatorische factoren integraal dienen te worden afgestemd op wat de klant wil en hoe hij zich gedraagt. En dus niet andersom, zoals vaak onbewust gebeurt.

Het zijn eigenlijk drie heel simpele ideeën, bepaald geen raketwetenschap. Maar hoe vertalen die zich nu naar de dagelijkse praktijk? De waarde creatie flow bestaat uit negen concrete stappen, wat er als volgt uit ziet:

Maar hoe gaat dat concreet in zijn werk? Onderstaand wordt beknopt toegelicht wat de negen stappen inhouden en wat de bijbehorende aanpak is.

Het toepassen van de flow: iteratief werken vanuit multidisciplinaire teams

De flow kan eigenlijk het beste worden beschouwd als een soort trechter. Bovenin gaat het om zaken die veelal abstracter van aard zijn en meer gaan over de langere termijn, terwijl het onderin juist concrete, specifieke zaken betreft die meer op korte termijn spelen. Die trechter komt uiteindelijk uit bij ‘klantbeleving’, helemaal onderin de flow. De rationale hierachter is dat steeds meer onderzoek aangeeft dat klanten in zowel zakelijke als consumentenmarkten het steeds lastiger vinden om het onderscheid te kunnen zien tussen de alternatieve producten en diensten. Er is kortom sprake van commoditizing.

Diezelfde onderzoeken geven bovendien aan dat klanten om die reden steeds meer kijken naar welke klantbeleving hen geboden wordt. Dit wordt het voornaamste onderscheidende element op basis waarvan zijn hun aankoopbeslissingen nemen. Denk bijvoorbeeld aan de voorkeur die Coolblue weet te creëren terwijl het vaak een iets hogere prijs hanteert. Oftewel: meer waarde voor de klant en in ruil daarvoor meer klantwaarde.

Zoals in de afbeelding van de flow te zien is, loopt er van de laatste stap een pijl naar de eerste twee stappen. Deze stippellijn geeft het cyclische karakter van de aanpak aan die een lerende organisatie creëert. Op basis van de activiteiten onderin de flow wordt gekeken naar de feedback op de resultaten. Deze input wordt geëvalueerd en op basis hiervan worden bestaande ideeën aangescherpt en nieuwe bedacht, waarna ze integraal worden geprioriteerd ten opzichte van elkaar. Er is daarmee dus sprake van zowel vernieuwing als continue verbetering.

De flow hoeft overigens niet altijd in zijn geheel te worden doorlopen. Dat heeft deels te maken met de korte versus langere termijn: een interne analyse op het bestaansrecht van de organisatie hoeft niet iedere week te worden gedaan. Terwijl voor een nieuwe propositie misschien juist geldt dat je dagelijks een externe analyse wil toepassen zodat je snel aanpassingen kunt doen op basis van de klant feedback. Daarnaast geldt dat de flow iteratief van opzet is: in sommige gevallen is het logisch om direct terug te gaan naar een eerdere stap zonder eerst de vervolgstappen af te maken. Een voorbeeld hiervan is als je een persona gaat uitwerken voor een nieuw geïdentificeerde doelgroep en je erachter komt dat bepaalde aannames niet blijken te kloppen. Dan ga je steeds een stap verder terug tot je hiervoor de oplossing hebt gevonden.

In zijn algemeenheid betekent dit overigens ook dat dit je helpt om onderscheid te gaan maken tussen symptomen en de achterliggende oorzaken daarvan. Oftewel, als je onderin de flow problemen constateert dan ligt de oplossing daarvan veelal in het achterstallige huiswerk dat je bovenin de flow nog hebt te doen. Stel dat een nieuwe propositie niet aanslaat, ga dan niet harder werken maar juist slimmer. Ga in dat geval onderzoeken of het wel past bij je positionering, de doelgroep, enzovoort.

Tot slot geldt voor het toepassen van de flow dat dit het meest effectief en efficiënt verloopt als dat door multidisciplinaire teams wordt gedaan. Door verschillende specialisten en relevante vertegenwoordigers uit de organisatorische silo’s te betrekken, neem je betere beslissingen en kun je die sneller omzetten in acties en resultaten. Hier kun je meer over te weten te komen in mijn boeken ‘Agile Managen’ en ‘Denk als een startup’.

Een korte introductie van de negen stappen

In de vervolgartikelen binnen deze reeks ga ik per stap dieper in op de details van hoe je deze aanpak concreet kan toepassen in jouw eigen dagelijkse praktijk. Om hiervan een overzicht te geven, licht ik de stappen onderstaand alvast kort toe.

• Stap 1: Externe analyse
  Om te kunnen leren is het noodzakelijk dat de organisatie beschikt over informatie over haar klanten en de omgeving waarin zij opereert. Dit dient als input voor de evaluatie van de resultaten en daarmee van de effectiviteit en efficiency van de daarvoor verrichte activiteiten. Hiervoor dient de organisatie drie verschillende bronnen te gebruiken, namelijk een markt analyse, een concurrentie analyse en de ‘voice of the customer’.
• Stap 2: Interne analyse
  Waar de analyses uit stap 1 een outside-in focus hebben, zijn die van stap 2 juist inside-out van aard. Allereerst gaat het hier om het vaststellen van het bestaansrecht van de organisatie. Dit draait om vragen als: wat wil de organisatie toevoegen aan de wereld; waar is ze goed in; wat zijn de diepere drijfveren van haar medewerkers? Daarnaast behelst het ook de analyse van medewerkerstevredenheid, evenals het kwantitatieve en kwalitatieve rendement op de gekozen allocatie van haar schaarse middelen zoals tijd en geld.
• Stap 3: Markt definitie
  In deze stap draait het om het aanbrengen van focus. Je wilt als organisatie niet alles zijn voor iedereen omdat je vanuit strategisch oogpunt dan uiteindelijk ‘stuck in the middle’ raakt, zoals GE onlangs is overkomen. Je kunt dit als het ware zien als het neerzetten van grote hekken in de oneindig grote markt: waar ben je als organisatie wel en niet van? De bijbehorende discussie maakt veel duidelijk: binnen die hekken ligt je focus. Maar waar zet je die hekken dan neer? Een simpel voorbeeld: zit de KLM alleen in luchtvervoer van vracht en personen of faciliteert het mobiliteit van A naar B?
• Stap 4: Markt segmentatie
  Binnen de grote hekken uit stap 3 kun je vervolgens kleinere hekjes gaan zetten rondom personen of rondom organisaties die op elkaar lijken: de markt segmenten. Het doel hiervan is om tot effectiviteit en efficiency te komen in je marktbewerking: een aanpak die succesvol blijkt voor een individu kun je kopiëren naar de rest van de groep. De gelijkenis van de groep kun je creëren door op de juiste manier harde en zachte segmentatiecriteria toe te passen. Deze criteria vallen in principe uiteen in drie categorieën: wie zijn ze, wat doen ze, en wat denken en voelen ze?
• Stap 5: Doelgroep selectie
  Als duidelijk is welke segmenten de door jou gedefinieerde markt kent, is de vervolgvraag of je deze allemaal wilt bedienen of slechts een subset daarvan. Om deze vraag te beantwoorden kun je een assessment van ieder segment doen op basis van twee hoofdcriteria, met ieder weer specifieke onderliggende criteria. Daarbij gaat allereerst om hoe waardevol het segment is, oftewel hoeveel winstgevende omzet kun je er genereren? Daarnaast gaat het om hoe kansrijk het segment is, dus hoeveel middelen moeten worden gealloceerd om de prospects in het segment te converteren naar klant en deze vervolgens te behouden? Na de selectie van de hierop goed scorende segmenten kun je per segment eventueel nog persona’s ontwikkelen, maar daarover later meer.
• Stap 6: Positionering
  Bij je doelgroep wil je een breinpositie creëren, een associatie met jouw merk die direct duidelijk maakt wat jouw relevantie is. Je doel hierbij is om een plek te claimen die kenmerkend is voor jouw bedrijf, die positief onderscheidend is van je concurrenten en die begeerlijk is voor je doelgroep. Deze positionering in de markt is een soort toetssteen voor de vervolgstappen hieronder: het maakt duidelijk hoe je producten en diensten dienen te worden ingevuld en welke kanalen en klantprocessen daarbij passen. In de automarkt is dit heel duidelijk zichtbaar, denk bijvoorbeeld aan de verschillen die autofabrikant Volkswagen AG hierin aanbrengt tussen haar merken Seat, Skoda, Volkswagen, Audi, Bentley, Porsche, Lamborghini en Bugatti.
• Stap 7: Propositie
  Vanuit je positionering kun je nu gaan nadenken over de invulling van je waarde aanbod. Daarbij gaat het erom dat je de ‘customer jobs’ van je klant centraal stelt: wat doen ze om hun wensen en behoeften in te vullen, welke problemen ervaren ze daarbij, en naar welke voordelen zijn ze op zoek? Op basis hiervan kun je de kenmerken van je producten en diensten vertalen naar oplossingen en voordelen die je klant zoekt. Hierbij kan een hulpmiddel als het CVP canvas erg nuttig zijn.
• Stap 8: Klantreis
  Nu duidelijk is wat je je klanten aan wilt bieden, is de vraag hoe je ze dit aanbiedt. Daarbij gaat het om de inrichting van je kanalen en klantprocessen. Welke kanalen gebruiken je klanten wanneer en voor welk doel? Waar doen ze dat, en in welke combinaties? En hoe zouden zij graag de achterliggende processen zien, bijvoorbeeld de stappen bij het afrekenen in de webshop? De antwoorden op deze vragen zijn de startpunten voor de architectuur van je interacties met de klant.
• Stap 9: Klantbeleving
  De inrichting van je producten, diensten, kanalen en klantprocessen leiden gezamenlijk tot een customer experience bij iedere interactie. Als de perceptie die de klant heeft van deze ervaringen overeenkomst met de verwachtingen die hij had dan ontstaat klanttevredenheid. En deze tevredenheid leidt vervolgens tot klantwaarde. Het is dus zaak om de match tussen de verwachtingen en ervaringen continu te finetunen. Daarbij is het met name van belang om een omnichannel strategie te volgen waarbij herkenbaarheid centraal staat: de klant moet uniformiteit ervaren over de kanalen heen in termen van bijvoorbeeld prijsstelling, assortiment en communicatiestijl. En hij wil zelf veelal ook herkend worden: als een estafettestokje dient hij naadloos over te kunnen gaan van het enen naar het andere kanaal zonder dat hij helemaal opnieuw hoeft te beginnen met zijn identificatie en handelingen.

Deze negen stappen herhalen zich dus steeds opnieuw, zodat de waarde voor de klant en daarmee de klantwaarde kan worden geoptimaliseerd. Ik wens je veel waardevolle inzichten toe!

Mike Hoogveld