Geen medewerker kan vanaf dag één honderd procent functioneren. Ook al is hij/zij een schaap met 5 poten en ook nog vijf tot tien jaar ervaring heeft in een vergelijkbare bedrijfstak. Vaak moet een nieuwe medewerker nog veel leren in het specifieke werkgebied, de bedrijfscultuur en manier van werken in de organisatie. Bovenal moet hij/zij andere collegae in de organisatie leren kennen. Voor bestaande medewerkers, die binnen de organisatie naar een andere afdeling of SBU gaan, geldt eigenlijk hetzelfde. Ook zij hebben te maken met nieuwe collegae en management.
Voor een goede start moet veel geїnvesteerd worden in deze medewerkers. Van tevreden medewerkers die goed worden begeleid, ingewerkt e.d., daar profiteren organisaties lang van. Dit is zeker van toepassing voor verkopers en accountmanagers, die met klanten omgaan.
Vanuit huiswerken; een urgente problematiek
Door Covid-19 zijn vele gewoonten op de kop gezet. Op kantoor kunnen we maar ten dele terecht. Spontane contacten zijn bemoeilijkt. Werken moet vanuit huis gebeuren, terwijl er vaak passende werkruimte ontbreekt. Buren mopperen, omdat zij het ‘vertrouwelijke’ gesprek op de speaker woordelijk kunnen volgen, dat een bank-accountmanager ‘luidkeels’ met een MKB-bedrijf voert over financiering ter voorkoming van liquiditeitskrapte. Ook schort het nog weleens aan een excellente WiFi-verbinding om ‘Zoom’ of ‘Teams’ te gebruiken in een professionele ‘kantoor’ omgeving. Dan hebben we het nog niet eens gehad over een comfortabele bureaustoel, bureau en verlichting.
We leren veel van de Covid-19 periode en komen tot het inzicht dat het oorspronkelijke kantoor nog maar deels echt nodig zal zijn. Het kantoor krijgt een andere functie en wordt hoe dan ook kleiner. De medewerkers gaan anders met elkaar om. Het management moet de medewerkers royaal faciliteren, zoals met het inrichten van werkkamer thuis, beveiligen van relevante informatie, het goed inwerken van nieuwe medewerkers, alsmede in het ‘sociale cement’ tussen medewerkers onderling. Een goede onderlinge relatie en samenwerking tussen medewerkers en management is tenslotte essentieel voor de ontwikkeling van persoonlijke competenties, synergie in de organisatie en het bouwen van concurrentievoordelen.
De klant wil gemak en toegevoegde waarde
Voor verreweg de meeste producten gaat het om herhaalde aankoop. Daarbij gaat het vooral om prijs en levering. Contact met verkopers is dan nauwelijks nodig. Dat kan via de ‘webshop’ of eventueel via e-mail of telefoon. Dit zijn de favoriete media van een inkoper, die doorgaans uitstekend op de hoogte is van wat er zoal tekoop is. Alleen voor relevante toegevoegde waarde is een gesprek online of in afnemende gevallen een persoonlijk gesprek nodig. Zeker als het om strategische (nieuwe) producten gaat en meer personen dan de inkoper in de DMU overtuigd moeten worden.
De verkoper – nieuw of geroutineerd of hij/zij nu wel of niet vanuit huis werkt – moet altijd goed beslagen ten ijs komen. Natuurlijk moet de verkoper thuis toegang hebben tot alle benodigde informatie uit het terdege beveiligde CRM-systeem.
Bestaande en nieuwe medewerkers
Verkopers en accountmanagers beschikken veelal over kennis, (enige) ervaring en vaardigheden, maar het schort (nieuwe) medewerkers nogal eens aan voor de organisatie relevante verkoopcompetenties. Onder normale omstandigheden al, maar zeker onder Covid-19 omstandigheden, indien de ‘inwerkperiode’ niet op de zaak kan plaatsvinden. Dit vraagt volop aandacht van de verantwoordelijke manager/verkoopleider. De nieuwe medewerker koppelen aan een vertrouwde mentor heeft vele voordelen, direct en op langere termijn. Het is een primaire taak voor een leidinggevende om het ‘sociale cement’ in de eigen afdeling of organisatie in stand te houden en te vergroten. Zonder relaties en competenties kunnen de visonaire kritische succesfactoren niet tot stand komen; dan ook geen tevreden medewerkers, synergie en concurrentievoordelen.
Het loont organisaties stevig te investeren in de randvoorwaarden voor tevreden en gelukkige medewerkers.
Basisbehoeften voor werkgeluk en motivatie
De behoeften aan autonomie, competentie en sociale verbondenheid zijn volgens de psychologen Edward L. Deci en Richard Ryan drie universeel en aangeboren psychologische behoeften. Wanneer één van deze behoeften niet wordt ingevuld, dan zal dat een nadelige invloed hebben op het doorzettingsvermogen, prestaties, creativiteit, samenwerking en werkgeluk van medewerkers. De drie behoeften zijn weliswaar universeel, maar verschillen per persoon, organisatie- en landcultuur, e.d.
| Wat houden de begrippen in:
– Autonomie: de medewerker heeft de vrijheid om zijn/haar werkactiviteiten naar eigen inzicht uit te voeren. De doelen worden natuurlijk in overleg met de verkoopmanager genomen. – Competentie: de medewerker heeft vertrouwen in eigen kunnen en kan op basis van kennis, ervaring & vaardigheden bepaalde (verkoop-)competenties bouwen om resultaten te realiseren. – Sociale verbondenheid: de mens is een sociaal wezen en heeft behoefte aan contact met collegae in de organisatie. Medewerkers zijn onderlinge afhankelijkheid van elkaar. In een goede sfeer durft men advies te vragen en informatie onderling te delen. |
Motivatie van medewerkers is cruciaal
Motivatie zijn bij mensen de ‘drijvende’ krachten achter hun handelen, om zijn/haar behoeften te bevredigen. We onderscheiden extrinsieke en intrinsieke motivatoren.
Intrinsieke motivatoren
Het is hun eigen persoonlijke interesse, nieuwsgierigheid of drang om iets nieuws te leren of om activiteiten uit te voeren. Zaken als passie, creativiteit, enthousiasme en doorzettingsvermogen vallen hieronder.
Extrinsieke motivatoren
Externe factoren kunnen medewerkers stimuleren, ergens toe aanzetten en motiveren. Denk aan het oordeel van collegae & klanten, evaluaties, beloning, facilitering en ondersteuning bij het thuiswerken. Beloning is een zogenoemde ‘dissatisfier’, werkt kort als de beloning of bonus als rechtvaardig wordt ervaren. Is de beloning te laag dan wordt de motivatie aangetast en werkt negatief uit op de werkprestaties, meedenken, enthousiasme en loyaliteit.
Continu moet zorgvuldig gewerkt worden aan de balans tussen de extrinsieke en de intrinsieke motieven. Dit is tenslotte de basis van tevredenheid en werkgeluk van de human resource.
| Een recent voorbeeld uit de zorgsector; grote zorgen
In de totale sector ‘gezondheidszorg’ werken ruim 1,4 miljoen mensen. Zij zijn een machtig blok; inclusief partners en huisgenoten vertegenwoordigen zij zeker 30 Tweede Kamerzetels. Wordt het werk van zorgwerkers gewaardeerd? Hun belangenbehartiger IZZ deed onderzoek na de eerste coronagolf medio 2020. De resultaten zien er alsvolgt uit:
De zorgwerkers worden onvoldoende door hun directie en overheid gewaardeerd. Is er sprake van een vertrouwensbreuk? Ja, in de perceptie van zorgverleners wel. Men voelt zich door onderwaardering, achtergesteld in beloning voor de hoge werkdruk en de als laag ervaren betrokkenheid van de directie, die weinig zichtbaar is op de werkvloer. De dalende motivatie heeft volgens onderzoek te maken met 1e inhoud van het werk/regels & protocollen, 2e gedrag van het management/mega zorgorganisatie, 3e de werksfeer/collega’s en als 4e de hoge werkdruk. Kortom: de groeiende demotivatie heeft consequenties voor de basisbehoeften ‘autonomie’ en ‘competentie’. Het schort vooral aan een goede invulling van de werkextrinsieke motieven, die een negatieve invloed hebben op de eigen (intrinsieke) motieven. |
Gerbrand Rustenburg, mede auteur van Salesmanagement
Gerbrand Rustenburg
Gerbrand Rustenburg is auteur van "Salesmanagement" en vele andere boeken en artikelen op het vlak van marketing en sales. Na zelf vele jaren actief te zijn geweest in diverse management functies is Gerbrand sinds 1993 adviseur, schrijver en docent en begeleid hij jaarlijks velen naar het behalen van hun Nima diploma's.
info@ruscon.nlMarketing
- Online B2B Marketing: alles wat je moet weten
- Zo kun je unieke relatiegeschenken bedenken die bij jouw bedrijf passen!
- Verhoog je conversie uit prospects op basis van je ideal customer profile (ICP)
- Sociale ondernemingen zijn pas echt klantgericht
- Klantwaarde als basis voor een strategische B2B-klantbenadering