De Verkoopleider maakt het verschil

Klantretentie is een cruciale factor voor de winstgevendheid en dat vraagt om leiderschap van de verkoopleider. Om resultaten te boeken is kennis & kunde niet voldoende, dat mag van elke verkoopleider worden verwacht. Als leider van het verkoopteam is het ontwikkelen van een gevarieerde set van competenties een eerste stap. Om daadwerkelijk de afstand met concurrenten te vergroten zal de verkoopleider en zijn verkoopteam over een gevarieerde set aan capabilities (bekwaamheden) moeten beschikken. Hierin ligt het succes van een verkoopleider.

Door toename van de concurrentiedruk, en de conjuncturele ‘double dip’, die notabene nog langer duurt dan verwacht, ligt de nadruk van het (verkoop-)management nu vaak op de korte termijn; halen we de geplande omzet en winst. Te vaak wordt over het hoofd gezien dat de financiële resultaten het gevolg is van de ‘kwaliteit’ van de verkooporganisatie. De kwaliteit van de verkooporganisatie wordt bepaald door kennis & kunde, competenties èn bekwaamheden van de verkoopleider en zijn verkoopteam, en dat regel je niet in een handomdraai. De verkoopleider speelt hierbij een cruciale rol. De dynamische omgeving noopt de verkoopleider en zijn team tot een gedrag, dat we in tien punten samenvatten, namelijk:

• Er is geen tijd om tevreden achterover te hangen en zaken af te wachten;
• Stimuleren van collegae om het beste naar boven te halen;
• Een focus hebben op bestaande winstgevende klanten;
• Ons verdiepen in klanten en creëren van waarden;
• Investeren in antennes voor verandering: m.a.w. wij zien de veranderingen vroegtijdig aankomen;
• Zien de toenemende dynamiek van concurrentie onder ogen; het is ‘eten of opgegeten worden;
• Lef tonen om scherper interessante markten of niches af te bakenen;
• Weten wat er over de grens te koop is; de toekomst ligt (zeker) niet alleen in Nederland;
• Alert de toekomst inschatten;
• Streven een mentaliteit na van ‘high performers’ in de markt.

Van een succesvol verkoopleider wordt dus veel verwacht, hij moet systematisch werken aan een compositie van kennis & kunde, competenties en bekwaamheden.

Kennis & kunde werkt op korte termijn

Als verkoper heb je kennis van producten, klanten, concurrenten en het verkoopproces. Door ervaring (kunde) kom je er achter dat behoeften van klanten verschillen, dat het verkoopproces verschilt per klant en dat er behalve rationele ook irrationele aspecten een rol spelen. Orders worden wel of niet gegund. Uitblinken in kennis & kunde is een voorwaarde voor Verkoop, maar wil nog niet zeggen dat succes gegarandeerd is.

Competenties zet de boel in beweging

De ene verkoopleider, verkoper of verkoopteam doet het beter dan de andere verkoopleider, verkoper of verkoopteam. Competenties worden gerealiseerd door een samenspel van kennis & kunde, vaardigheden en gedrag. De kennis & kunde worden gedeeld met andere teamgenoten, je werkt met hen samen en communiceert open en proactief. Uiteraard is het verkoopteam een lerende organisatie. Het gevolg daarvan is bijvoorbeeld dat het CRM-systeem uitstekend wordt benut, up-to-date wordt gehouden, veel kennis van klanten en andere stakeholders bevat en de klachtenafhandeling vlot verloopt. Bekwaamheden leveren synergie Opgedane competenties kunnen we uitbouwen tot bekwaamheden (capabilities). De verkoopleider weet de verscheidenheid aan competenties van het verkoopteam dusdanig te benutten dat zij bovengemiddeld functioneert. Er ontstaan synergetische voordelen binnen het verkoopteam. Samenwerking met andere functionele teams in de organisatie spreekt voor zich. Wat geldt voor het verkoopteam, geldt ook voor de andere teams. Een breed scala aan bekwaamheden in een organisatie legt de basis voor duurzame concurrentievoordelen (DCV). Een organisatie die beschikt over een DCV is ‘onnavolgbaar’ voor concurrenten en vertoont een zeer hogere klantretentie, m.a.w. is succesvoller in de markt. Laten we concreet ingaan op een drietal concrete voorbeelden, te weten over: 1. ‘klanten’, 2. ‘prognoses’ en 3. ‘beurzen’.

Voorbeeld 1. Klanten moeten er beter van worden

Essentieel voor Verkoop is om aantrekkelijke leads te kennen, als klant binnen te halen en te behouden. Per klant variëren de drijfveren om zaken te blijven doen met een aanbieder. Wel zijn er voor klanten drie fundamentele beweegredenen om een aanbieder van producten en/of diensten trouw te blijven en deze zijn:
a. biedt meer voordelen dan anderen;
b. bezit een sterkere reputatie of merk;
c. geeft de klantrelatie meer perspectief.
Een verkoopleider moet allereerst met het verkoopteam nadenken over wat doorslaggevend is voor een klant. Welke klantbehoeften moeten worden gehonoreerd. Het is zinvol de behoeften, functies of voordelen in drie stukken te splitsen: – economisch zoals: kosten-, prijs- en tijdaspecten van product, service, gebruik, accessoires, kortom het realiseren van een relatief gunstige TCO, MRO of prijs/kwaliteit; – functioneel zoals: gebruiksvriendelijkheid, verhogen van productiecapaciteit, precisie, e.d.; – psychologisch zoals: hèt model, dè kleur, dè leverancier, hèt merk, dè reputatie. In de B2B-, B2R- en B2G-markten is het onderkennen van klantbehoeften vooral de taak van Verkoop en in het bijzonder die van de accountmanager. Vaak gaat het dan om de vertaling van klantbehoeften in oplossingen. Als Verkoop verzaakt en klanten voelen zich tekort gedaan, dan zijn herhaalaankopen uitgesloten en de gedane investeringen (acquisitiekosten) weer teniet gedaan.

Voorbeeld 2. Betrouwbare prognoses zijn goud waard

Een belangrijke verantwoordelijkheid van de verkoopleider is het maken van verkoopbudgetten (in omzet, afzet, kosten, brutowinst e.d.) voor zijn producten, klanten, verkoopmedewerkers, verkoopgebieden en landen. De verkoopleider laat zich niet leiden door kuddegedrag, slaat acht op ongebruikelijke factoren, bouwt voort op zijn ervaring, maar realiseert dat ervaringen uit het verleden niet automatisch van toepassing zijn op de toekomst. Hij is voorzichtig en kritisch met zogenoemde ‘harde’ of ‘vaststaande’ feiten in de markt. Bovendien weet hij dat voorspellingen momentopnamen zijn, die hij steeds opnieuw bijwerkt.

Voorbeeld 3. Succeshalen uit beursdeelnames

Eén op de vijf-zes euro’s van het totale communicatiebudget in Nederland wordt aan beurzen besteed. Bij B2B-bedrijven een veelvoud daarvan. De verkoopleider speelt een belangrijke rol bij de invulling van beurzen, zoals de vaststelling van doelstellingen, beurskeuze, budgettering, training, leadgeneratie, uitvoering en follow-up. Voor de verkoopleider is een grondige analyse van de verschillende beurzen een eerste vereiste. Hij gebruikt daarvoor allerlei handige tools, die beursvergelijkingen mogelijk maken. Hij wil dat elke vierkante meter uiteindelijk zoveel mogelijk oplevert, een meerwaarde t.o.v. andere communicatiemedia.

In de geheel herziene en klantvriendelijke 5e uitgave van het bekende boek Salesmanagement, van Rustenburg & Steenbeek, dat medio 2012 bij Noordhoff is verschenen, wordt aan het hier beschreven onderwerp veel aandacht besteed.