Customer Experience, van cult naar cultuur – deel 1

We weten het allemaal, bestaande klanten houden is vijfmaal goedkoper dan nieuwe klanten werven. Wie is er dan tegenwoordig ook niet bezig met het verbeteren van de klantgerichtheid en realiseren van een uitzonderlijke klantbeleving (customer experience; CX) om zo een hogere klanttevredenheid en Net Promoter Score te verdienen, met uiteraard als einddoel meer retentie, een hogere share of wallet en meer cross buying door klanten? Kortom, meer trouwe klanten met een hogere Customer Lifetime Value. Maar in de praktijk blijkt dat nog niet zo eenvoudig te zijn. Vol met goede bedoelingen worden er CX-projecten opgezet, worden maatregelen genomen die in eerste instantie tot een hoop enthousiasme leiden. Thema’s als 9+, NPS en Customer Delight leggen de lat lekker hoog waardoor de ‘believers’ binnen de organisatie in een ware veranderflow komen. Maar heel vaak leidt dit uiteindelijk tot een grote teleurstelling. Wat is hier het geval?

Customer Experience, waar leeft het?

Vaak zijn dit initiatieven die in één afdeling plaatsvinden, denk aan klantenservice, marketing, of het salesteam. Binnen een beperkt deel van de organisatie leeft de klant, maar niet bij de rest van de organisatie. Of er wordt in opdracht van de directie een bedrijfsbreed project opgezet om te werken aan klantbeleving. Een projectleider gaat aan de slag, maar treft nogal wat onwil in de organisatie aan. Voor velen, die al blij zijn dat ze het werk verzet krijgen, kan dit er niet ook nog bij Met name bij teamleiders en afdelingshoofden speelt dit. Het gevolg? Het project zoekt vrijwilligers en klantambassadeurs die wel willen. Na verloop van tijd komt het project met aanbevelingen die de leidinggevenden moeten uitvoeren. Maar die hebben nog steeds geen tijd en zin. De ‘must have’ zaken zoals AI, kostenreductie, compliance en uiteraard omzetvergroting gaan voor. Als dat geregeld is, dan is er tijd voor klantbeleving. Dit is de harde werkelijkheid waardoor tussen de 50 en 90% van dit soort initiatieven niet succesvol is. Wij hebben dit in onze gezamenlijke 60 jaar ervaring met implementatietrajecten veelvuldig meegemaakt. Hoe komt dat?

Oorzaken customer experience achterblijft?

Eigenlijk kun je drie belangrijke hoofdoorzaken onderscheiden:

1. Het beeld dat klantbeleving het exclusieve domein van de front-office afdelingen is. Dus de teams en afdelingen die direct contact met de klant hebben, die zijn ermee bezig, maar de rest van de organisatie niet. Die afdelingen hebben geen klanten, denkt men.
2. Klantbeleving is bij de directie wel in woorden belangrijk, maar dit uit zich niet in daden. Het werken aan klantbeleving wordt uitbesteed aan een projectleider maar het heeft geen impact op de persoonlijke agenda van directieleden. Ook blijft het thema vrijblijvend. Leidinggevenden worden aangestuurd en ‘afgerekend’ op omzet, kosten, productiviteit en het voorkomen van calamiteiten, maar klantbeleving zit hier niet bij.
3. Directieleden denken dat klantbeleving met eenvoudige maatregelen zoals het bepalen van enkele actiepunten of het inhuren van CX-professionals georganiseerd kan worden.

Customer experience, Cult naar Cultuur

Maar het punt is dat het realiseren van een uitzonderlijke klantbeleving voor 80% cultuur en voor 20% structuur is. En cultuurverandering is complex. Het is iets dat je met de hele organisatie moet doen. Het is een top down (en later bottom up) beweging waar de directie persoonlijk aan het roer staat. En daar gaat het vaak mis.

In bijgaand figuur hebben we de belangrijkste veranderingen weergegeven die eraan bijdragen dat CX echt cultuur wordt. Het zou dus een aanpak moeten zijn die, actief getrokken door de directie, vanuit een gezamenlijke visie ingebouwd wordt in het dagelijkse werk en de normale manier van aansturen. CX en het werken hieraan is een organisatiecompetentie. Het is niet iets wat je naast je werk doet, wat erbij komt, maar het is je job als medewerker en leidinggevende. Dat betekent dat CX een onderdeel van de visie van de organisatie, de rol van leidinggevenden, HRM en klantsturing in teams is. En hierbij is de klant en zijn beleving, tevredenheid en gedrag net zo belangrijk als korte termijn financiële parameters.

De organisaties en hun directies die deze fundamentele stap durven te zetten werken aan het werkelijk ontwikkelen van een blijvende klantgerichte cultuur die bijdraagt aan een betere klantbeleving, meer klantentrouw en meer omzet van bestaande klanten. En dat is waar het mee begon, klanten houden want dat is vijfmaal goedkoper dan nieuwe werven.

Dit eerste deel van een tweeluik is ontleed aan het in 2024 door Boom uitgegeven boek ‘Customer Experience, van cult naar cultuur’. Jean-Pierre Thomassen en Eric de Haan zijn beide organisatieadviseurs en de auteurs van het boek. Het boek heeft een zilveren medaille voor de Marketing Literatuurprijs 2024 ontvangen. In deel 2 gaan we dieper in op wat cultuurverandering concreet betekent.