Bestaat de lerende organisatie?

Al jaren wordt gesproken over de ‘lerende organisatie’. Die leert van fouten, schandalen en mislukte projecten. Die door zijn lerend vermogen zich snel en goed weet aan te passen aan veranderende omstandigheden. Een organisatie waarin iedereen, van top tot werkvloer, dagelijks bezig is om zich te verbeteren en te vernieuwen. Helaas leert de praktijk dat de ‘lerende organisatie’ een zeldzaam verschijnsel is. Rara hoe kan dat?

Wat is een lerende organisatie?

Goede vraag. Er zijn veel definities en omschrijvingen in omloop die allemaal in meer of mindere mate op hetzelfde neerkomen. Ik heb er een paar uitgepikt.

Op Wikipedia lezen we onder andere het volgende:

‘Een lerende organisatie is een organisatie die haar leden of medewerkers in staat stelt de dienstverlening aan te passen aan een voortdurend veranderende omgeving door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren. Daarop moet ook de inrichting van de organisatie (taakverdeling, aansturing) worden aangepast.’

‘Een lerende organisatie bevordert de scholing en ontwikkeling van al haar leden om zichzelf voortdurend aan te passen aan haar veranderende omgeving. Deze continue transformatie vereist naast het aanleren van nieuwe vaardigheden ook het afleren van oude gewoontes. Het is noodzakelijk dat de organisatie voldoende vrijheid van de bedrijfsleiding krijgt om zichzelf steeds aan te passen. Het management heeft in een lerende organisatie een ondersteunende en sturende taak.’

Het Nederlands Jeugdinstituut (NJI) definieert op zijn beurt het begrip lerende organisatie als volgt:

‘Een lerende organisatie is een organisatie die bewust gericht is op het vergroten en met elkaar verbinden van het leren en het leervermogen van medewerkers, groepen en de organisatie als geheel. Dit gebeurt op zo’n manier dat er continue verandering ontstaat op individueel, groeps- en organisatieniveau in de richting van de gewenste opbrengsten van de organisatie. Een lerende organisatie is geen doel op zich. Het gaat deze organisaties erom zo goed mogelijk aan te sluiten op wat de samenleving van hen vraagt; de juiste hulp bieden aan kinderen en gezinnen. En het gaat ze erom daar zelf voldoening of plezier uit te kunnen halen.’

Maar zoals Léon de Caluwé en Hans Vermaak schrijven in hun klassieker Leren veranderen:

Een organisatie die leert bestaat niet. Wel de mensen in deze organisatie, individueel of in groepjes. Een lerende organisatie wordt gezien als mensen die in een organisatie samen leren waardoor die organisatie beter gaat functioneren. Lerende organisaties worden volgens de auteurs gecreëerd en versterkt door het praktiseren van vijf elkaar versterkende disciplines: teamleren, persoonlijk meesterschap, gedeelde visie, explicitering van mentale modellen en, als een soort centrale dimensie, systeemdenken.

Vijfde discipline

Het begrip ‘lerende organisatie’ kent zijn oorsprong in 1990. Toen publiceerde Peter Senge zijn bestseller De vijfde discipline. Een boek over de kunst en praktijk van de lerende organisatie. Hij had niet kunnen vermoeden dat de term ‘lerende organisatie’ zo vaak misbruikt zou worden, aldus dit artikel op ManagementImpact.nl.

De vijfde discipline is een theorie over het veranderen en het leren van mensen in organisaties. Vrij vertaald zijn volgens deze theorie in een lerende organisatie mensen voortdurend bezig om hun capaciteiten te verbeteren (te leren) om datgene te bereiken wat ze echt willen. In een lerende organisatie worden nieuwe ideeën en collectieve ambities aangemoedigd. Deze worden continu afgemeten aan de organisatiedoelstellingen.

In 2005 kwam Peter Senge, samen met co-auteurs Scharmer, Jaworski en Flowers, met een vervolg op de vijfde discipline, namelijk Theory U. Een compleet organisatie-ontwikkelingsmodel voor diepgaande transities en daadwerkelijke verandering.

Opleiden en trainen

Dat zien we terug in de praktijk. Van alle bedrijven met meer dan 10 medewerkers doet 85 procent jaarlijks wel iets aan scholing. Dat blijkt uit het onderzoek Private scholingsmiddelen van de Sociaal Economische Raad (SER) uit 2020 (pdf). Zo volgde in 2017 (meest recente cijfers) bijna 1 op de 5 volwassenen een opleiding of cursus.

Tweederde van deze opleidingen en trainingen gaat om bijscholing en is met name gericht op het beter functioneren binnen de huidige functie. Een derde deel van de opleidingen wordt vanuit het oogpunt van het verbeteren van het loopbaanperspectief gevolgd.

Is het voldoende in deze turbulente tijd? In 2018 gaf bijna 6 op de 10 werkgevers aan dat de kennis en vaardigheden die werknemers in hun organisatie nodig hebben snel veranderen. Toch blijkt uit onderzoek van het SCP dat scholing van werkenden en niet-werkenden niet toeneemt en soms zelfs afneemt, ondanks alle aandacht voor een leven lang leren.

Medewerkers leren dus in meer of mindere mate wel, door bijscholing en het werken in de praktijk. Maar gaan organisaties daardoor ook beter functioneren? Wordt daarmee het lerend vermogen van de organisatie en het gezamenlijk functioneren ook beter? De vraag stellen is hem beantwoorden zeggen ze wel eens.

Vergeetachtige medewerkers

Het probleem is dat mensen snel vergeten wat ze geleerd hebben.  De Duitse psycholoog Hermann Ebbinghaus concludeerde honderd jaar geleden door zijn onderzoeken al dat mensen nieuw geleerde dingen in de eerste instantie goed konden onthouden, maar dat je na verloop van tijd dingen vergeet. Dit is inmiddels een bekend en logisch gegeven.

Daarbij ontdekte Ebbinghaus ook iets anders, namelijk de snelheid waarin je nieuwe informatie vergeet. Uit zijn onderzoeken kwam naar voren dat je de eerste 20 minuten relatief het meeste vergeet en dat je in de eerste 60 minuten überhaupt relatief veel vergeet. Na ongeveer één dag vlakt de hoeveelheid die je vergeet af en na ongeveer een week zal je vrijwel niets meer vergeten: een exponentiële afname dus.

Anders gezegd: onderzoeken laten zien dat ‘scrap learning’, oftewel het verloren gaan van wat je geleerd hebt, tussen de 45-85% ligt. Het menselijk brein is helemaal niet zo goed in het onthouden van gegevens zonder regelmatige toepassing hiervan.

Hardleerse organisaties

Veel, zo niet de meeste organisaties, zijn om tal van redenen niet in staat om ‘collectief’ te leren. Om steeds beter, slimmer en klantgerichter te functioneren. Kijk om je heen en je ziet het iedere dag gebeuren.

Zo blijkt uit onderzoek dat gemeentelijke managers de ‘leercultuur’ in hun eigen organisatie als ontoereikend beschouwen. Een cultuur van experimenteren en leren ontbreekt. Door de waan van de dag is er te weinig tijd om te leren en de inrichting van de organisatie (verticaal) is niet geschikt waardoor partijen (horizontaal) die van elkaar moeten leren elkaar niet weten te vinden. Gemeentelijke managers zien ‘leren’ ook niet als iets dat tot hun dagelijkse werkpraktijk en leiderschapsprofiel behoort.

Al decennialang zijn ICT-projecten bij de overheid een chaos. Ondanks alle investeringen in opleidingen en trainingen in projectmanagement, contractmanagement, teamwork, communicatie, en wat al niet meer.

Om over de vele uitvoeringsdrama’s bij de belastingdienst, UWV en al die andere overheidsdiensten maar niet te spreken. De regering doet op zijn beurt uit politiek oogpunt maar weinig tot niets met de vele adviesrapporten van commissies en kennisinstituten. Kijk naar het falend regeringsbeleid van de laatste vijftien jaar.

Helemaal bont maken de staatssecretarissen van Justitie en Veiligheid het. Die hebben de afgelopen 23 jaar de uitgaven voor asielopvang structureel te laag ingeschat, blijkt uit onderzoek van de Rekenkamer. Daardoor gaf de overheid veel meer uit dan begroot. Het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA) is volgens de Algemene Rekenkamer constant in crisismodus doordat het te weinig geld krijgt en steeds op zoek moet naar extra plekken.

In het bedrijfsleven is het niet veel beter. Daar mislukt sinds jaar en dag al snel 70 tot 80 procent van alle veranderprojecten en nieuwe producten en diensten (lees ook mijn boek Innovatieblunders).

Foutenfestival

Keer op keer worden dezelfde fouten gemaakt. We bekijken organisatievraagstukken vooral vanuit eigen belang of met een te beperkte blik. We denken snel in wij/zij en zijn weinig ingesteld om samen te leren.

Mensen zijn van nature (te) optimistisch en risico’s worden keer op keer onderschat. We gaan voor eigen gelijk en staan weinig open voor inzichten en perspectieven van anderen. Denk aan het ‘not invented here’-syndroom. We hebben vooral oog voor de winst op korte termijn en te weinig oog voor de meerwaarde op langere termijn.

Serieuze projectevaluaties kom ik weinig tegen. Des te vaker zie ik directeuren en managers die niets meer willen horen over een moeizaam verlopen project of een mislukt initiatief, bang als men is voor hun eigen positie en carrièrekansen. En we willen vooral geen gezichtsverlies lijden, dus hoezo is er iets verkeerd gegaan? Er zijn vooral hardleerse organisaties en maar weinig lerende organisaties.

Kortom, medewerkers die leren zijn er ongetwijfeld. En teams die leren soms ook. Maar ‘continue beter functionerende organisaties’, dus lerende organisaties, zijn een spaarzaam verschijnsel.

Van kwaad tot erger

Het wordt volgens mij alleen maar erger. Daar zijn allerlei redenen voor aan te voeren. Zoals de snelle veranderingen waar organisaties mee te maken hebben. Het van reorganisatie naar reorganisatie hollen. De grote personeelstekorten, het ziekteverzuim en verloop onder medewerkers.

Werknemers en vooral jongeren wisselen steeds sneller van baan (in 2018 werkte een op de drie werknemers gemiddeld  tien jaar of langer bij dezelfde werkgever; vaak oudere werknemers met een vast arbeidscontract; werknemers met kortere baanduren zijn vaker jong en hebben vaker een flexibele baan).

Het werken met flexibele personeelsschillen en oplossingen (4 op de 10 medewerkers is flexwerker). De vele snelle wisselingen in partners, ketens en netwerken. En last-but-not-least, het komen en gaan van slecht functionerende (interim) managers die vooral met zichzelf bezig zijn in plaats van het bouwen van een continu beter functionerende organisatie.

Kortom, de lerende organisatie is een leuk begrip, maar vooral een fabel dat hardnekkig stand houdt. Een managementmythe. De geschiedenis herhaalt zich niet voor niets iedere dag opnieuw. Het idee klinkt goed, maar daar blijft het dan ook meestal bij. Het zorgt in ieder geval wel voor brood op de plank bij veel adviseurs, auteurs en opleiders.

Uitzondering maakt de regel?

Bij Amarant omvat de lerende organisatie een heleboel, voor zowel cliënten als zorgmedewerkers. Voor cliënten is er het Leercentrum. Daar organiseert Amarant workshops en cursussen voor cliënten. Die variëren van Engels en rekenen tot tips voor je gezondheid of omgaan met rouw. Daarnaast kunnen cliënten een opleidingstraject volgen, om eventueel zelf ook een bijdrage aan de dienstverlening van Amarant te leveren. Bijvoorbeeld in de horeca.

Verder is er eens in de twee weken een digitaal café, waar cliënten en hun begeleiders technische vaardigheden leren: Hoe start je je computer op? En hoe gebruik je Microsoft Word? Familieleden van cliënten kunnen webinars volgen, waar ze bijvoorbeeld tips en tricks krijgen hoe ze met bepaalde kenmerken van een beperking om kunnen gaan. Ook kunnen zij terecht in de mediatheek; voor e-learnings, filmpjes of handige websites.

Ook is er een Amarant Academie, waar zorgmedewerkers diverse (bij- en na)scholingen kunnen volgen. Bijvoorbeeld op het gebied van medicijnen toedienen of veiligheidsprotocollen. Daarnaast heeft iedere medewerker een ‘learn management systeem’. Een Spotify-achtig systeem. Het onthoudt de scholingsgeschiedenis en geeft medewerkers op basis daarvan een gepersonaliseerd aanbod. Met verplichte onderdelen (is het weer tijd om een certificaat te halen?) en een facultatief programma met onderdelen als mindfulness of loopbaancoaching.

Paul Raaijmakers over de aanpak van Amarant: ‘Goed om te weten: om een lerende organisatie te worden, hoef je niet per se te voldoen aan bepaalde voorwaarden. Het is geen checklist ofzo. Meer een filosofie. Een lerende organisatie is zelf ook lerend, wat betekent dat er geen einddoel is. Je moet er iedere dag voor werken en bereikt je bestemming nooit. Het belangrijkst is om gewoon te beginnen.’

Waarvan akte! Maar hebben we hier nu echt te maken met een ‘lerende organisatie’? Dat roept wel de vraag op: is zorgorganisatie Amarant de bekende uitzondering op de regel? Of kijk ik niet goed om me heen? Ken jij nog andere andere succesvolle lerende organisaties? Ik hoor het graag!

Meer managementmythes

Wil je weten hoe managementmythes als lerende organisatie, scientific management, total quality management, 7S-model, competentiemanagement, zelfsturing of balanced scorecard tot stand komen? Lees dan het boek  De managementideeënfabriek van Stefan Heusinkveld.

By the way: auteur Mathew Stewart veegt in zijn bestseller De Managementmythe uit 2009 de vloer aan met tal van  dit soort managementtheorieën omdat ze niet wetenschappelijk onderbouwd zouden zijn. Een gewaarschuwd mens telt voor twee.

Dit artikel is met toestemming van de auteur overgenomen van klantgerichtondernemen.blogspot.com