Bepalen optimale klantenstrategie: denk aan de verkoopkosten en waarde per klant

Inleiding

De verkoopkosten van een onderneming vormt vaak een hoge kostenpost. Sales managers willen deze verkoopkosten zo effectief mogelijk inzetten om een zo hoog mogelijk rendement te halen. Zo zullen voor waardevolle klanten hogere verkoopkosten gerechtvaardigd zijn dan voor klanten die minder waard zijn. Mede op basis van waarde kan een klanten- of allocatiestrategie vastgesteld worden. Een klantenstrategie bepaalt de soort en de hoogte van de verkoopinspanning, die de sales voor een klant of klantengroep gaat verrichten. Dit artikel gaat in op kwantificeerbare variabelen. Variabelen zoals de strategische waarde van een klant worden echter buiten beschouwing gelaten. De sales manager kan de klantenstrategie aan de hand van drie stappen bepalen. In de eerste stap dient de sales manager de hoogte van de verkoopkosten per klant te bepalen. De verkoopkosten per klant dienen als uitgangspunt om de waarde per klant te bepalen. Stap twee bestaat uit het segmenteren van het klantenbestand op basis van klantenwaarde. Per segment dient de toegestane verhouding tussen waarde en verkoopkosten vastgesteld te worden. De laatste stap is het definiëren van de verkoopstrategie. Het bepalen van de verkoopkosten en de waarde per klant kan soms echter problemen opleveren voor de sales manager.

Twee ontwikkelingen kunnen een bijdrage leveren aan de oplossing van deze problemen, namelijk Activity Based Costing (ABC) en Customer Value (CV). In dit artikel zal worden ingegaan op beide ontwikkelingen. Eerst zal de opkomst van ABC en CV kort beschreven worden. Vervolgens zullen de begrippen Activity Based Costing en Customer Value uiteengezet worden en zal de betekenis voor de sales worden beschreven. Tot slot wordt één case beschreven: de implementatie van ABC voor het bepalen van de klantwaarde bij een handelsonderneming.

1 Ontwikkelingen die ten grondslag liggen aan de opkomst van ABC en CV

Door ontwikkelingen als internationalisering en technologische vooruitgang is de concurrentie op veel markten toegenomen. Om zich te onderscheiden van concurrenten zijn veel ondernemingen een sterke nadruk gaan leggen op klantgerelateerde activiteiten. Klantgerelateerde activiteiten zijn activiteiten waarvan de hoogte van de kosten wordt bepaald door het gedrag van de klant of de eisen die de klant stelt. Een belangrijke klantgerelateerde activiteit is de verkoop. Klantgerelateerde kosten kunnen per klant sterk verschillen en hiermee tevens de winstgevendheid per klanti. Om de winst van de onderneming te maximaliseren dient de verkooporganisatie zo efficiënt en effectief mogelijk aangewend te worden. Mede door onjuiste managementinformatie richt de verkoop zich vaak niet op de juiste klanten. Managementinformatie wordt meestal gegenereerd door traditionele kostensystemen, op basis van integrale kosten. De traditionele kostensystemen zijn echter niet ingesteld om de kosten per klant te berekenen. Veel ondernemingen verbijzonderen de verkoopkosten door middel van een opslag op de kostprijs van de producten. Een klant die veel producten afneemt krijgt zo veel verkoopkosten doorberekend. Terwijl de hoogte van de verkoopkosten van een bepaalde klant helemaal niet afhangt van het aantal producten dat de klant afneemt. De sales manager krijgt mede hierdoor een verkeerd beeld van de aanwending van de verkoopkosten, de hoogte van de verkoopkosten per klant en van de winstgevendheid per klant. Zoals reeds eerder genoemd spelen aspecten zoals klantbehoeften en strategisch belang van de klant ook een rol.

2 Activity Based Costing

Activity Based Costing is een recentere methode om kosten- en managementinformatie te genereren. ABC is een kostensysteem dat kosten verbijzondert naar kostendragers (hier: klanten). In eerste instantie wordt bekeken welke activiteiten er in het verkoopproces worden verricht. Vervolgens wordt per activiteit bepaald wat de kosten zijn en wat de hoogte van de kosten van de activiteit bepaalt. De verkoopkosten per klant worden berekend door de (verkoop)activiteiten per klant te registreren en ze te vermenigvuldigen met het tarief per activiteit. De voordelen van ABC ten opzichte van traditionele kostensystemen worden in paragraaf 2.1 beschreven. Paragraaf 2.2 beschrijft hoe ABC functioneert en geïmplementeerd kan worden. De belangrijkste elementen van ABC staan in Tabel 1.

Tabel 1: Elementen van ABC

Bron: (Compton, 1996)

2.1 De voordelen van ABC

Voor het berekenen van de verkoopkosten per klant kent Activity Based Costing ten opzichte van de traditionele kostensystemen de volgende voordelen:

1. Nauwkeuriger verdeling van de kostenHet uitgangspunt bij het verdelen van kosten is dat klanten die veel kosten veroorzaken, deze ook evenredig veel krijgen toegerekend. Het traditionele kostensysteem stelt slechts per afdeling een verdeelsleutel vast, aan de hand waarvan de kosten worden doorbelast. ABC doet dit veel nauwkeuriger door uit te gaan van de activiteiten die verricht worden in het verkoopproces. Hierdoor worden de kosten veel nauwkeuriger toegewezen aan de kostendragers. Bij toepassing op de verkoopfunctie biedt dit het voordeel dat veel nauwkeuriger kan worden bepaald welke klant, welke kosten veroorzaakt, terwijl dit bij de traditionele systemen niet of nauwelijks kan.

2. ABC geeft inzicht in het gedrag van kosten Kosten zijn altijd een financieel-economische afbeelding van activiteiten die ondernomen zijniii. ABC onderkent dat kosten veroorzaakt worden door variabelen op meerdere niveausiv. Dit in tegenstelling tot het traditionele kostensysteem dat enkel volume van productie en verkoop aanwijst als variabelen die de hoogte van kosten bepalen. Voor de verkoopkosten geldt eveneens dat deze niet enkel veroorzaakt worden door het aantal verkochte artikelen of door de omzet, maar tevens door het aantal orders, het aantal klanten en het aantal verschillende producten dat een bedrijf verkoopt.

3. ABC meet de gebruikte middelen Het traditionele kostensysteem kijkt naar de kosten van de beschikbare gestelde middelen, terwijl ABC kijkt naar de gebruikte capaciteit. ABC geeft zo inzicht in de ongebruikte capaciteit, waardoor met deze capaciteit iets gedaan kan worden. Zo zou met behulp van ABC gemeten kunnen worden welke tijd effectief voor klanten gebruikt wordt en dit afzetten tegen het totaal aantal beschikbare uren. De ongebruikte tijd zou indien mogelijk effectiever aangewend kunnen worden. Door het meten en vergelijken in tijd van de gebruikte middelen kunnen tevens veranderingen in de vraag naar bepaalde activiteiten opgemerkt worden.

4. ABC is procesgeoriënteerdHet verkopen van producten of diensten verloopt als een proces dat door meerdere fasen gekenmerkt wordt. De effectiviteit van kostenbeheersing wordt bepaald door de mate waarin het management erin slaagt vast te stellen op welk moment en op welke plaats de hoogte van de kosten kunnen worden beïnvloed. Omdat ABC uitgaat van het proces worden kostenbeheersing en sturing veel gemakkelijker voor het management. Bijkomend voordeel is dat het verkoopproces inzichtelijk wordt gemaakt hetgeen essentieel is voor een goede performance.

2.2 Functioneren en implementeren van ABC

De implementatie van ABC kan in 5 stappen worden gesplitst, namelijk:
1. In kaart brengen van de
activiteiten
2. Onderkennen per activiteit van een activiteitveroorzakende factor en een
kostendrager
3. Groeperen van de activiteiten, met dezelfde activiteitveroorzakende factor en kostendrager, in activiteitenverzamelingen
4. Onderscheiden van verschillende middelen en verdeelfactoren
5. Berekenen van het tariefDe verschillende stappen worden hierna kort toegelicht.
Figuur 2 toont een schematisch overzicht van Activity Based Costing.

Stap 1. In kaart brengen van de activiteitenHet startpunt van een ABC calculatie is het in kaart brengen van de activiteiten die binnen een proces worden verricht. Doorgaans wordt dit per afdeling gedaan. Een activiteit kan omschreven worden als een verrichting die een afzonderlijke functie in het voortbrengingsproces vervultvi. Bij sales kan het belangrijk zijn alle afdelingen die van invloed zijn op het commerciële resultaat erbij te betrekken. Bijvoorbeeld de binnendienst, marketing maar ook expeditie.

Stap 2. Per activiteit een activiteitveroorzakende factor en een kostendrager onderkennenNa het in kaart brengen van de activiteiten, wordt per activiteit een zogenaamde ‘activiteitveroorzakende factor’ en een ‘kostendrager’ onderscheiden. Een activiteitveroorzakende factor is een factor die het inspanningsniveau en daarmee de kosten van een activiteit grotendeels bepaaltvii. Een kostendrager is het uiteindelijke doel waarvoor de activiteit verricht wordt. ‘Tijd’ zou bijvoorbeeld de activiteitveroorzakende factor kunnen zijn van de verkoopgesprekken die een accountmanager met zijn klanten voert. De hoeveelheid tijd die een accountmanager aan het verkoopgesprek besteedt, bepaalt het grootste gedeelte van kosten van de activiteit, aangezien de accountmanager voor de gewerkte tijd loon ontvangt. Het doel waarvoor de activiteit wordt verricht is de klant. De ‘klant’ is dus de kostendrager. Indien meer dan één activiteitveroorzakende factor het inspanningsniveau van een activiteit bepaalt, dan moet getracht worden de activiteit te splitsen in meerdere activiteiten met ieder slechts één activiteitveroorzakende factor.

Stap 3. Groeperen van de activiteiten, met dezelfde activiteitveroorzakende factor en kostendrager, in activiteitenverzamelingenDe activiteiten die in dezelfde relatie staan tot bepaalde kostendragers worden gegroepeerd in activiteitenverzamelingen. Een activiteitenverzameling is een groepering van activiteiten met een gemeenschappelijke activiteitveroorzakende factor. Bijvoorbeeld de activiteiten ‘offerte opstellen’ en ‘nabellen van uitgebrachte offerte’ hebben beide de activiteitveroorzakende factor ‘aantal offerteaanvragen’ en de ‘prospect’ als kostendrager. Deze activiteiten kunnen gegroepeerd worden in één activiteitenverzameling. Hierdoor wordt de overzichtelijkheid verbeterd en de bewerkelijkheid verminderd.

Stap 4. Onderscheiden van verschillende middelen en middelen verdeelfactoren.Om de bestede middelen naar de kostendragers toe te rekenen, moeten deze verdeeld worden in kostenposten. Voorbeelden van kostenposten zijn reiskosten of personeelskosten. De kostenposten worden over de verschillende activiteitenverzamelingen verdeeld op basis van verdeelfactoren. Een verdeelfactor is een verdeelsleutel op basis waarvan een bepaalde kostenpost verdeeld wordt over de activiteitenverzamelingen. De kostenpost ‘loonkosten’ kan bijvoorbeeld verdeeld worden over de verschillende activiteitenverzamelingen op basis van de verdeelfactor ‘tijd’ of bestede uren.

Stap 5. Berekenen van het tarief Per activiteitenverzameling wordt bepaald in welke mate gebruik is gemaakt van de verdeelfactoren van de verschillende kostenposten. Vervolgens worden de kosten naar de verschillende activiteitenverzamelingen geleid en opgeteld. De kosten per activiteitenverzameling worden middels een tarief doorberekend aan de kostendragers. Dit tarief per activiteitenverzameling wordt bepaald door de totale kosten per activiteitenverzameling, te delen door de kwantitatieve maatstaf van de activiteitveroorzakende factor. De hoogte van de kosten per kostendrager is afhankelijk van de mate waarin de kostendrager gebruik maakt van de verschillende activiteitveroorzakende factoren.
 
Figuur 2: Schematisch overzicht van Activity Based Costing

3 De activiteiten in het verkoopproces van de b-to-b onderneming

De activiteiten die de sales verricht kunnen geanalyseerd worden aan de hand van het verkoopproces. Om ABC goed te kunnen toepassen is inzicht in het verkoopproces benodigd. In dit artikel wordt ter illustratie het verkoopproces beschreven dat uitgaat van de Value Chain van Porter. De Value Chain onderscheidt zowel operationele als ondersteunende activiteiten. Ondersteunende activiteiten zorgen ervoor dat de operationele verkoopactiviteiten plaats kunnen vinden. Figuur 3 toont de Value Chain voor het verkoopproces. In paragraaf 3.1 zullen eerste de kostendragers voor de sales behandeld worden.

3.1 Kostendragers voor de sales

Elke activiteit in het verkoopproces wordt verricht voor een bepaalde kostendrager. Bij het toepassen van ABC op de sales gaat het om het bepalen van de verkoopkosten per klant. De activiteiten dienen daarom zoveel mogelijk op klantniveau onderscheiden te worden. De klant is hierbij de kostendrager. De activiteiten van het verkoopproces kunnen opgedeeld worden in drie verschillende niveaus, namelijk op:1. Klantniveau: voor deze activiteiten is het gemakkelijk te bepalen voor welk gedeelte van de kosten een klant verantwoordelijk is. Bijvoorbeeld het maken van offertes. 2. Ondersteunend niveau: voor de activiteiten op ondersteunend niveau is het minder makkelijk te onderscheiden welk gedeelte van de kosten van de activiteit, voor welke klant wordt gemaakt. Dit geldt bijvoorbeeld voor de activiteit ‘intern overleg’. De kosten van deze activiteiten worden uiteindelijk doorberekend op klantniveau, omdat ze sterk gerelateerd zijn aan die activiteiten.

Figuur 3: Het verkoopproces volgens de Value Chain

3. Afzetmarkt niveau: deze activiteiten worden verricht om de marktpositie van de onderneming in een bepaald marktsegment of branche te handhaven. Typische activiteiten op afzetmarkt niveau zijn marketing ondersteuning, advertenties, promoties en deelname aan beurzen.

3.2 Operationele verkoopactiviteiten

Het operationele verkoopproces van de business-to-business onderneming kan in zes fasen worden opgedeeld. De diverse fasen worden hierna kort toegelicht met voorbeelden van activiteiten, activiteitveroorzakende factoren en de kostendragers die in die fase van het verkoopproces kunnen voorkomen.

1. Leads genereren: Dit is het zoeken naar potentiële klanten voor een bepaald product of dienstix. Eerst dienen leads gezocht te worden. Een lead is een bedrijf dat mogelijk interesse heeft in het product van de onderneming en mogelijk interessant is om als klant te hebben.

2. Leads benaderen: Voordat de verkoper de lead voor het eerst benadert, probeert deze zoveel mogelijk informatie te verkrijgen over het bedrijf. Bij wie het bedrijf het betreffende product of dienst momenteel afneemt, in welke hoeveelheden en of ze tevreden zijn. Bovendien probeert de verkoper informatie te krijgen over de decision making unit binnen het bedrijf. Vervolgens neemt de verkoper voor het eerst contact op.

3. Kwalificeren van de prospect: De verkoper zal na het eerste contact moeten beoordelen of de prospect daadwerkelijk geïnteresseerd is in het product of de dienst. Tevens moet de verkoper beoordelen of de prospect daadwerkelijk een interessante toekomstige klant is. Hierbij kan hij een aantal criteria hanteren.

4. Verkoopboodschap overbrengen: Het presenteren van het product of de dienst is de kern van het verkoopproces. Deze stap zal, afhankelijk van het verkoopproces vaak uit meerdere afspraken, telefoontjes, gesprekken en presentaties bestaan.

5. Verkoop sluiten: In deze fase van het verkoopproces, doet de verkoper de prospect een voorstel of schrijft hij een offerte. De offerte zal met de prospect besproken worden en zal, na onderhandeling, mogelijk gewijzigd moeten worden. Hopelijk zal uiteindelijk de offerte worden ondertekend en wordt de prospect een klant.

6. After sales: Na het ondertekenen van de offerte of het ontvangen van de order, moet het product of de dienst geleverd worden. De verkoper blijft veelal de contactpersoon van de klant en zal problemen moeten helpen oplossen, eventueel in samenwerking met de binnendienst of een klachtenservice. De verkoper zal na de eerste order de relatie met de klant verder willen opbouwen, zodat deze in de toekomst klant blijft en cross- en deepselling mogelijk wordt.

3.3 Ondersteunende verkoopactiviteiten

De ondersteunende activiteiten maken het primaire verkoopproces mogelijk. Ondersteunende activiteiten die onderkend kunnen worden zijn:

4 Inzicht in de waarde van een klant van belang voor de effectiviteit en efficiëntie van de sales

Op basis van ABC kunnen we berekenen hoe hoog de verkoopkosten voor een klant zijn. De hoogte van deze kosten per klant zijn echter pas hoog of laag indien ze afgezet worden tegen de omzet en winst van de klant. Om de winst van de onderneming te maximaliseren moet de onderneming zich richten op waardevolle klanten. De waarde van een klant wordt hier bepaald op basis van winst, echter ook andere argumenten zoals strategische waarde spelen een rol. Waardevolle klanten bepalen uiteindelijk de winstgevendheid en zorgen voor de continuïteit van de onderneming. Customer Value is het kwantitatief meten van de waarde van klanten.
De waarde van een klant hangt af van de huidige en de toekomstige waarde van de klant. De huidige waarde kan worden bepaald door de winstbijdrage van de klant te berekenen. De toekomstige waarde van een klant kan bepaald worden door de potentiële groei van de winstbijdrage van een klant te berekenen. Dit vormt het uitgangspunt voor het berekenen van de Customer Lifetime Value. Dit is een maat voor de waarde van een klant over de totale duur van de relatie.

4.1 De huidige waarde

Huidige waarde klant = Omzet – (Klantgerelateerde kosten + Productgerelateerde kosten)

De huidige winstbijdrage van een klant is te bepalen door de omzet van de klant te verminderen met de totale kosten van die klant. De omzet van een klant is makkelijk te bepalen, het bepalen van de kosten is lastiger. Daarom gaan veel bedrijven uit van de bruto marge (omzet minus productkosten). Echter de totale kosten van een klant zijn afhankelijk van zowel de productgerelateerde kosten (afhankelijk van de producten die de klant koopt) als van de klantgerelateerde kosten. De klantgerelateerde kosten zijn hier de verkoopkosten per klant berekend op basis van ABC.

4.2 De toekomstige waarde

Toekomstige waarde = Huidige omzet + ( Omzetpotentieel x slagingskans) – Klantgerel. kosten – Productkosten

Hoge verkoopkosten voor een klant met een lage winstbijdrage kunnen gerechtvaardigd zijn indien een klant in de toekomst veel gaat bijdragen. Het is daarom tevens van belang de toekomstige winstbijdrage te bepalen. De toekomstige waarde van een klant kan bepaald worden door uit te gaan van de huidige omzet en daarbij het groeipotentieel van de omzet op te tellen. Er dient rekening te worden gehouden met de slagingskans van het groeipotentieel. Tevens dient een inschatting te worden gemaakt van de hoogte van de klantgerelateerde kosten (verkoopkosten) waarmee de toekomstige omzet gerealiseerd kan worden. De toekomstige waarde kan als volgt berekend worden:

4.3 Customer Lifetime Value

CLV berekent de winstbijdrage over de totale levensduur van een klant. CLV is een stroming waarbij de klant gezien wordt als een waarde op lange termijn. Klanten zijn niet langer transacties, maar worden gezien als relaties van het bedrijfx. De waarde van de relatie met een klant noemen Wayland en Cole (1997) ‘Customer Equity’. De Customer Equity van een klant is het verschil tussen: 1. De contante waarde van de inkomende kasstroom van de klant2. De contante waarde van de uitgaande kasstroom van de klant

Contante waarde van de inkomende kasstroom: De hoogte van de inkomende kasstroom van een klant is afhankelijk van :a) De omzet per periode.b) De marge die behaald wordt op deze omzet.c) Het aantal perioden dat de klant de aankopen doet.Vervolgens dient de inkomende kasstroom contant gemaakt te worden door deze te delen door de hoogte van de rente tegen welke de onderneming kapitaal kan aantrekken.

Contante waarde van de uitgaande kasstroom: Om de inkomsten te genereren maakt de onderneming kosten, dit is de uitgaande kasstroom. De hoogte van deze kasstroom is afhankelijk van de volgende variabelen:
a) Acquisitiekosten: Investeringen die gedaan worden om klanten te werven en te kwalificeren.
b) Ontwikkelingskosten: Kosten die gemaakt worden om de waarde van de klant te behouden en te vergroten, zoals het leren over de behoefte van de klant, de waarschijnlijkheid van de aankoop vergroten, het ingaan op speciale wensen van de klanten en het verlenen van service.
c) Retentiekosten: Kosten die gemaakt worden om de duur van de relatie met de klant te verlengen, om klanten te reactiveren en om het aantal klanten dat de onderneming verlaat te verminderen.

Door middel van onderstaande formule kan de Customer Equity van een klant berekend worden (zie figuur 4).

4.4 Segmenteren van het klantenbestand en het sturen van de sales op waarde

Op basis van de kennis die we hebben van de waarde en de hoogte van de verkoopkosten per klant kan de sales gestuurd worden en de effectiviteit en efficiency vergroot. Hiertoe dient allereerst gesegmenteerd te worden. Segmentatiecriteria zijn huidige en toekomstige waarde en de hoogte van de verkoopkosten. Door te segmenteren op basis van deze criteria krijgt de sales manger inzicht in hoe de waarde van de klant zich verhoudt ten opzicht van de hoogte van de verkoopkosten. Per segment stelt de sales manager vervolgens een verhouding vast tussen de waarde en verkoopkosten per klant. Indien de verkoopkosten van een klant ten opzichte van de waarde van de klant te hoog zijn, dan kan de sales manager bijsturen door de verkoopinspanning voor die klant te verminderen. Hetzelfde geldt indien de verkoopkosten te laag zijn. Figuur 5 toont de verschillende segmenten in de klantenwaardematrix.

Neem een bedrijf waarbij klant X en klant Y afnemen. Klant X heeft zowel een lage huidige waarde als een lage toekomstige waarde, de verkoopkosten voor klant X zijn hoog. Voor de klanten in dit segment dient de verhouding tussen de verkoopkosten en waarde hoog te zijn (bijvoorbeeld minimaal 1:4). In werkelijkheid zijn de verkoopkosten van klant X zijn echter te hoog ten opzichte van de waarde, bijvoorbeeld 1:3. De sales manager zal ervoor moeten zorgen dat de verkoopkosten die gemaakt worden voor deze klant afnemen. Bijvoorbeeld door in het geheel geen verkoopinspanning meer voor deze klant te verrichten of door deze klant alleen door middel van telemarketing te bedienen. Telemarketing is veel goedkoper dan het afleggen van persoonlijke verkoopbezoeken.Klant Y bezit een lage huidige waarde, maar een hoge toekomstige waarde, de verkoopkosten voor deze klant zijn hoog. Voor dit klantensegment is een lagere verhouding toegestaan tussen verkoopkosten en waarde, bijvoorbeeld 1:3. Hoewel de verkoopkosten ten opzichte van de huidige waarde erg hoog zijn, kunnen deze kosten terugverdiend worden door een hoge toekomstige waarde.

5 Case: een handelsonderneming

De praktische toepassing van ABC in de sales is getoetst aan de hand van een aantal case studies. Eén van de case studies is verricht bij een handelsonderneming in industriële meet- en sturingscomponenten. Het handelsbedrijf verkoopt haar producten business-to-business. Bij het bedrijf werken ongeveer 50 medewerkers. De verkoopbinnendienst, de verkoopbuitendienst, de orderadministratie en de marketingafdeling werden betrokken bij de case study.
Door middel van interviews zijn 22 verkoopactiviteiten onderkend. Deze verkoopactiviteiten konden tot 10 activiteitenverzamelingen worden samengevoegd. Vervolgens hebben alle medewerkers, van de boven beschreven afdelingen, gedurende 2 weken hun tijdsbesteding bijgehouden. Tevens werd vastgelegd voor welke klant de activiteit werd verricht. Door de activiteiten, de tijdsverdeling en de verkoopkosten in een spreadsheet in te voeren is het tarief per activiteitenverzameling berekend. Hiermee zijn de verkoopkosten per klant berekend. Tabel 2 toont de uitkomsten van de ABC-analyse.

Tabel 2: Berekening van het tarief per activiteitenverzameling

Uit de ABC-analyse volgde dat de verkopers slechts 55% van hun tijd besteedden aan effectieve verkoopactiviteiten, zoals het traceren van leads, het bezoeken van klanten en het geven van presentaties. De rest van de tijd werd besteed aan ineffectieve werkzaamheden als reizen, het maken van bezoekrapportages vergaderingen etc. Tevens werd duidelijk dat het reizen, het vervolgens bezoeken van de klant en het maken van offertes activiteiten zijn die veel tijd en geld kosten. Zo kost een gemiddeld bezoek Fl. 400,- (reizen + bezoek) en het maken van een offerte Fl. 362,19. De verkopers van het handelsbedrijf werden zich op deze manier erg bewust van hun tijdsverdeling en de hoge kosten van de verkoopactiviteiten.
Op basis van het inzicht dat het management kreeg in de verdeling van de verkoopkosten over de activiteiten is een aantal organisatorische veranderingen doorgevoerd. Zo is een verkoopondersteunende afdeling opgericht en is een start gemaakt met telefonische verkoop. De verkoopondersteunende afdeling is het vervaardigen van offertes en de correspondentie grotendeels gaan verzorgen. De dure verkopers konden zo meer tijd besteden aan effectieve verkoopwerkzaamheden.

In het begin hadden de verkopers er moeite mee hun tijdsbesteding vast te leggen. Door support van het management en het beperken van het aantal verkoopactiviteiten (vastleggen tijdsbesteding kost zo minder moeite) is dit uiteindelijk toch goed gekomen.
Vaststelling van bepaalde variabelen voor het berekenen van de toekomstige waarde en de Customer Lifetime Value gaf eveneens enige problemen. Dit is opgelost door voor sommige variabelen uit te gaan van schattingen. Bij het bepalen van de waarde van de klanten werd duidelijk dat klanten met een hoge omzet niet altijd waardevolle klanten zijn. Middelgrote klanten waren vaak veel waardevoller. De waarde van een klant X met een omzet van Fl. 125.332 werd berekend op Fl. –6.710, terwijl een kleinere klant Y met een omzet van Fl. 66.001, een waarde van Fl. 9.893 had. De verkoopkosten voor klant X waren echter Fl. 17.177 en voor klant Y slechts Fl. 4.185. Hoewel een verhouding tussen verkoopkosten en waarde nog niet was vastgesteld, was wel duidelijk dat de verkoopkosten voor klant X te hoog waren. Aan deze klant dient verkoop minder aandacht te besteden.

Door het vaststellen van de toegestane verhouding tussen verkoopkosten en waarde zou de sales manager in bovenstaand geval kunnen bijsturen. De verkopers van het handelsbedrijf worden op deze manier gedwongen zich te concentreren op de belangrijkste klanten. Het vaststellen van de juiste verhouding tussen verkoopkosten en waarde is echter een leerproces.
Geconcludeerd kan worden dat het invoeren van ABC en CV en het uiteindelijk vaststellen van een klantenstrategie van positieve invloed is geweest op de effectiviteit en efficiëntie van de sales. Tabel 3 zet de voordelen en randvoorwaarden nogmaals op een rij.

Tabel 3: Voordelen en randvoorwaarden

Samenvatting

Voor het optimaal vaststellen van een klantenstrategie dienen 3 stappen uitgevoerd te worden: bepalen van de klantenwaarde, segmenteren van het klantenbestand en het vaststellen van een verhouding tussen verkoopkosten en waarde. Activity Based Costing en Customer Value zijn onmisbare elementen voor de sales manager om deze drie stappen goed te kunnen doorlopen.

Activity Based Costing is een methode om kosten te verdelen, waardoor kosten- en managementinformatie gegenereerd kan worden. Activity Based Costing gaat daarbij uit van de activiteiten in het proces. Het toepassen van Activity Based Costing op het verkoopproces maakt het mogelijk om op een nauwkeuriger wijze de verkoopkosten per klant te bepalen.

Customer Value is het berekenen van de waarde van de klant. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen de huidige waarde, de toekomstige waarde en de Customer Lifetime Value. Met name het vaststellen van de Customer Lifetime Value is een ontwikkelingsproces.

De praktijk toont aan ABC praktische waarde heeft in organisaties die te maken hebben met veel klanten en waarbij de verkoop een hoge kostenpost vormt. Alleen al het vastleggen van de verrichte verkoopactiviteiten per klant draagt bij aan betere verkoopresultaten, omdat de verkopers zich bewust worden van de kosten en zo gerichter gaan werken. Op termijn kan de effectiviteit en de efficiëntie van de sales vergroot worden door het combineren van juiste verkoopinformatie met de juiste klantenstrategie. Rekening dient gehouden te worden met het feit dat dit artikel uitgaat van een kwantitatieve benadering. Bij het bepalen van een klantenstrategie dienen kwalitatieve variabelen als de strategische waarde van een klant niet vergeten te worden.

Literatuur

Blattberg, R.C. (1998) ‘Managing the firm using lifetime-customer value’, Chain Store Age (januari) :pp. 46-49.
Boons, A.N.A.M, Van Halem, C. (1994) Financieel Management, geavanceerde spreadsheet toepassingen, Schoonhoven: Academic Service.

Compton, T.R. (1996)‘Implementing Activity-Based Costing’, The CPAJournal (maart).

Cooper, R. (1990) ‘Cost Classifications in unit-based and activity-based manufacturing cost systems’, Journal of Cost Management (herfst).

Cooper, R, Kaplan, R.S. (1992) ‘Activity-based systems measuring the cost of resource usage’, Accounting Horizons (1992, 9).

Porter, E.P. (1990) The Competitive Advantage of Nations, Mac Millan Inc.: pp 40-44.

Shapiro, B.P., Rangan, V.K., Moriarty, R.T., Ross, E.B. (1987) ’Manage customers for profits (not just sales)’, Harvard Business Review (september/ oktober) : pp. 101-108.

Wal , van der (1998) Kosten 2, Syllabus van de vakgroep Kosten&Winst van de Economische Faculteit van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Wayland, R.E., Cole, P.M. (1997) Customer Connections: new strategies for growth, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press: pp. 101-130.

Weitz, B.A., Castleberry, S.B., Tanner, J.F. (1998) Selling: Building Partnerships, 3e editie, McGraw-Hill: Irwin.