B2B: sturen op klantwaarde

Vorige week was ik bij een machine producent op bezoek. Eén van de onderwerpen die aan de orde kwamen, was de segmentatie van hun klantenbestand op basis van klantwaarde. De salesafdeling gebruikte de jaarlijkse omzet als segmentatiecriterium. Verder werd klantwaarde alleen maar van ‘binnen naar buiten’ gebruikt, er werd geen onderscheid gemaakt op basis van de waarde die klanten wensten en verwachtten.  Dit is een situatie die ik de laatste tientallen jaren in veel B2B-ondernemingen heb gezien. Maar kan het sturen op klantwaarde niet effectiever en intelligenter?

Waarde van de klant

Bij nogal wat ondernemingen is 20% van de klanten goed voor 80% van de omzet. Het komt echter regelmatig voor dat de grootste klanten qua omzet niet de grootste bijdrage leveren aan de winstgevendheid. Niet alleen omzet om de vaste kosten te dekken, zeker ook de winstbijdrage van klanten bepaalt hun waarde. Deze kan vastgesteld worden door terug te kijken in de tijd, of vooruit te kijken. In dit laatste geval worden hiervoor customer lifetime value berekeningen gebruikt. Andere waarde-elementen die betrokken kunnen worden zijn bijvoorbeeld het risico van klanten, de loyaliteit van klanten, vormen van indirecte financiële waarde zoals het ambassadeurschap en het leren van klanten, en meer relationele waarde elementen. Kortom, de werkelijke waarde van klanten bestaat uit veel meer dan alleen maar de omzet.

Bepalen van klantwaarde

Een tijdje geleden heb ik met een organisatie de waarde van haar klanten in beeld gebracht. Eerst hebben we de belangrijkste waarde elementen vastgesteld. Dat was relatief eenvoudig. Hierna wilden we de gewichten van elk waarde element bepalen om zo een gewogen waardebepaling uit te kunnen voeren. Toen ontstond een interessante discussie. Sales vond dat omzet het belangrijkst was, terwijl de algemeen directeur vond dat winstbijdrage op nummer één moest staan. Uiteindelijk zijn we er wel uitgekomen. Omdat sommige elementen uitgedrukt worden in Euro’s, andere weer in heel andere kengetallen, hebben we staffels per element gemaakt om zo een integrale en gewogen waarde per klant te bepalen. Uiteindelijk zijn de klanten in ABCD-segmenten onderverdeeld, waarbij de A-klanten de hoogste waarde hebben.

Waarde voor de klant

Maar dit was alleen maar een ‘van binnen naar buiten’ exercitie. Ik heb veel onderzoek onder B2B klanten gedaan om te achterhalen welke waarde zij zochten bij hun leveranciers. Wat waarderen ze wel/niet en waar willen ze wel/niet voor betalen? Vaak leidt het resultaat tot drie verschillende klantsegmenten. De transactionele klanten willen een goed product tegen de laagste prijs. Zij zijn niet zozeer gericht op het bouwen van een relatie, meer wel op het scoren van de beste deals. Zij betalen niet voor relatiemanagement en andere in hun ogen ‘onnodige toeters en bellen’. De toegevoegde waarde klanten willen naast het product toegevoegde waarde diensten, relatiemanagement en goede service. Ze zijn bereid iets meer te betalen om ontzorgd te worden. En dan zijn er de collaboratieve klanten, zij willen een intensieve en meerjarige samenwerkingsrelatie. Ze kijken niet naar één deal, meer naar synergie in de samenwerking. Door gesprekken met klanten is het mogelijk om per klant een beeld te krijgen van in welk segment deze het best past. 

Twee dimensionale segmentatie

Om aandeelhouders, maar ook klanten een optimale waarde te bieden, moeten we af van ‘de gemiddelde klant’ en ‘de klant is koning’. In B2B zijn er daarvoor te grote verschillen tussen klanten. Mijn ervaring is dat het loont om te segmenteren op zowel de waarde van, als voor de klant. Hoe dit werkt? Een praktijkvoorbeeld illustreert dit. Met een fabrikant die formeel geen onderscheid maakte tussen klanten zijn de 264 klanten gesegmenteerd op basis van de waarde die ze zochten en de waarde die ze boden. Hiervoor zijn criteria zoals omzet, winstbijdrage, groeipotentieel en ambassadeurswaarde gebruikt.  Op basis van een integrale gewogen waardebepaling zijn vier ABCD-segmenten vastgesteld. Daarnaast is per klant vastgesteld welke waarde hij zocht. Dit leidde uiteindelijk tot vier verschillende klantsegmenten. Elk segment kreeg hierbij een andere waardepropositie. Segment 1 kreeg een ‘economy propositie’, een uitgeklede propositie met goede producten tegen een lage prijs. Er waren geen toegevoegde waarde diensten, ook werden geen kostbare zaken in het kader van service en relatiemanagement gedaan. De segmenten 2 en 3 kregen dit wel, zij wilden hier immers wel voor betalen. De 12 collaboratieve klanten in segment 4 kregen een waardepropositie op basis van ‘maatwerk & co-creatie’. Dit waren de meest waardevolle klanten, zij moesten de aandacht krijgen die ze verdienden.

De business case

In deze casus zijn de bedieningskosten van segment 1 sterk gereduceerd waardoor deze klanten meer gingen bijdragen aan de winstgevendheid. Veel capaciteit is verplaatst naar segment 4 zodat deze klanten meer proactieve aandacht kregen en zij trouw zouden blijven. Daarnaast is capaciteit ingezet om klanten in de segmenten 2 en 3 met groeipotentieel richting segment 4 te migreren. Uiteindelijk heeft dit gezorgd voor meer omzet en winst met de juiste inzet van middelen.

dr Jean-Pierre Thomassen is organisatieadviseur en universitair docent B2B-marketing aan de Rijksuniversiteit Groningen. Klantwaarde is één van de thema’s die uitvoerig in zijn laatste boek aan de orde komen: ‘Handboek strategische B2B-marketing’ – 2022 – Boom uitgevers. Het boek is genomineerd voor de marketing literatuurprijs 2023.