Assesment

Goed geselecteerd? Een assesment (assessment) helpt!

Je schrijft assessment met twee essen, daar veel mensen zoeken met één s hebben we het ook zo opgenomen.
Het aannemen van nieuwe medewerkers is een veel voorkomend onderdeel van een (team)manager of van een medewerker personeelszaken. Bij kleinere ondernemingen, waarvan de directeur zich zo ongeveer met allerlei zaken moet bemoeien, is er vaak niet eens sprake van een persoon die veel ervaring heeft met werving en selectie hetgeen dus best risicovol is. Het aannemen van de ‘verkeerde’ medewerker is kostbaar, verlies van energie en erg frustrerend voor beide partijen.
Om een zo goed mogelijke indruk te hebben van een potentiële kandidaat voor een bepaalde functie wordt er al veel gebruik gemaakt van de ‘ collectieve-drie-stappen-selectie’, een methode waarbij twee of meer medewerkers (het collectief) het gehele sollicitatieproces meedoen en de drie stappen doorlopen.
Deze zijn;

• een strenge voorselectie op basis van de sollicitatiebrief en cv,
• deelname aan de eerste oriënterende gesprekken met kandidaten,
• deelname aan de tweede ronde gesprekken aangevuld met het adviseren betreffende de uiteindelijke keuze.

Op deze wijze wordt een compleet verkeerde selectie al behoorlijk uitgesloten.
Echter, deze methode heeft z’n voordelen maar ook z’n beperkingen. Tijdens de sollicitatiegesprekken kan er niet te diep worden ingegaan op het te verwachten gedrag van een kandidaat in het uiteindelijke functioneren. Het is tijdens de reguliere sollicitatie gesprekken niet mogelijk om de kandidaat goed en objectief te testen op functioneel gerelateerd gedrag. Iets dat zeer gewenst is indien we spreken over een (zware) leidinggevende of strategische functie. Indien het om een dergelijke functie gaat kan een assessment uitkomt bieden.

Wat is een assessment?

Voor 1975 was er nog niet echt sprake van een assessment in relatie tot het selecteren van kandidaten. Assessment was een begrip, een onderzoeksmethode die vooral in de psychiatrie werd toegepast. Natuurlijk werden er in deze en latere periodes zware of langdurige sollicitatiegesprekken gevoerd als het ging om strategische functies maar pas halverwege de jaren tachtig kwam het begrip ‘assessment’ (als onderdeel van een selectieprocedure) meer in beeld bij het aannemen van kandidaten, ook voor lagere functies. Het doel van een individueel assessment is helder. Het in kaart brengen, beoordelen en waarderen van gedrag van een kandidaat in functiegerelateerde simulaties en hypothetische praktijksituaties. Veelal bestaande uit een aantal praktijksimulaties en een psychologisch rapport. Een mond vol! Maar een zeer verhelderend instrument, dat overigens door professionals moet worden uitgevoerd!! Vergist u zich niet dat er nadrukkelijk professionele kennis voor nodig is om een goed assessment af te nemen. De medewerkers aan een assessment zijn zeer goed getraind om de kandidaat goed te kunnen beoordelen. Het inschakelen van een assessment centre wordt veelal gezien als een extern onderdeel van de procedure van human resources.

Waarom een assessment?

Stel, u zoekt een sales manager. Maar wel eentje die
a) strategisch kan meedenken,
b) leiding geeft aan 15 medewerkers,
c) verantwoordelijk is voor het internationaal commercieel beleid,
d) tegen een forse portie stress kan en
e) ook te boek staat als een prettige persoon en een ware people manager met een duidelijke visie op leiding geven.
Ga ervan uit dat de kandidaten die op deze functieomschrijving hebben gereageerd deze kwaliteiten ook zeggen te hebben. Maar is dat zo? Is de kandidaat met de beste papieren ook de beste kandidaat? En als we al twijfelen, hoe komen we er dan achter. Mensen passen eenvoudig niet als vanzelfsprekend in de organisatie. Persoonlijke achtergrond, normen en waarden, cultuur en ervaringen komen soms pas tot uiting in het daadwerkelijk functioneren, en soms is dat dan te laat. Op heel zware functies is het lastig ‘bijsturen’ van de kandidaat in kwestie. Het ‘matchen’ tussen persoon en organisatie vergt soms meer dan een ‘goed gevoel’ tijdens de sollicitatiegesprekken. Door een assessment verminder je als bedrijf het risico tot een ‘miss-fit’. Natuurlijk zijn er kosten verbonden aan het afnemen van een assessment. En deze kunnen best hoog oplopen. Echter, deze kosten vallen veelal in het niets vergeleken met de aanstelling van een nieuwe manager van het bedrijf die uiteindelijk weer het veld moet ruimen.

Voor wie is een assessment van belang?

In de eerste plaats voor de onderneming die een belangrijke functie ingevuld wil zien zonder al te veel risico van een foutieve selectie. Echter, vreemd genoeg is de mening (wellicht door enige angst voor het onbekende) van veel kandidaten dat een assessment alléén belang heeft voor het bedrijf die het assessment laat uitvoeren. Dat mag zo blijken maar het assessment is evenzeer van belang voor de kandidaat. De uitkomsten van een assessment geven aan welke sterke en minder ontwikkelde gebieden van je persoonlijkheid en competenties naar boven zijn gekomen. Voor je persoonlijke ontwikkeling (eventueel voor volgende procedures) kun je met de uitslag van een assessment je voordeel doen. En daarnaast is een assessment een ‘beeld’ van diverse kwaliteiten waarbij het niet het uitgangspunt is dat je op alle onderdelen 100% moet scoren. Een assessment met een gemiddelde ‘lagere’ score betekent niet een ‘mindere’ score t.o.v. een kandidaat met een hogere score op één of twee onderdelen van een assessment. Met andere woorden, ook als kandidaat kun je je voordeel doen met een assessment. Het geeft je een goede indicatie van je functie en gedragsprofielen die je nog moet ontwikkelen. Een goed assessment gaat uit van een menselijke, gemoedelijke en ontwikkelingsgerichte benadering waarbij het absoluut niet de bedoeling is de kandidaat te laten ‘struikelen’ op een bepaalde taak. De eindconclusie wordt veelal in bewoordingen gegeven in plaats van cijfers. Het is geen situatie van slagen of zakken, meer een tijdsbeeld van de opgedane ervaringen naar aanleiding van de simulaties.

Voorbereiding en onderdelen van een assessment

Afhankelijk van de zwaarte van de functie wordt er in overleg met de specialisten op dit terrein een assessment voorbereid. Voordat er ‘gewenst gedrag’ kan worden gemeten zal er een visie moeten komen op ‘gewenst gedrag’ van de kandidaat. Daarvoor is het noodzakelijk dat de assessors (medewerkers die getraind zijn om een assessment te beoordelen) een briefing krijgen waarin wordt aangegeven op welke gedragseigenschappen zij moeten letten. Deze mensen mogen in de regel niet praten met de kandidaat, alleen observeren en noteren. Het hele assessment wordt, en eigenlijk kan het ook niet anders, op maat gemaakt voor de selectie van desbetreffende functie.

Om te komen tot een goede opzet van een assessment zijn de volgende onderdelen van belang:

1. Intake gesprek met de opdrachtgever, omschrijving van de opdracht,
2. Kennismaking met het bedrijf, de cultuur en de directe medewerkers,
3. Inventarisatie van de functie en omschreven functie-eisen (kennis en gedrag),
4. Vaststelling van gewenste competenties en gewenst gedrag t.o.v. de functie,
5. Samenstelling van het assessment en de beoordelingscriteria,
6. Wijze van assessment, bepalen locatie en wijze van eindrapportage.

De kandidaat en het assessment

Uiteindelijk zijn er enkele kandidaten geselecteerd die uitgenodigd zullen worden voor een assessment. Op zich kan deze uitnodiging niet als verrassing komen want dit moet aan de kandidaat zijn verteld in het begin van de procedure. Verstuur een uitnodiging tot deelname aan een assessment ook ruimschoots van te voren. Zorg voor een goede en kwalitatieve locatie waar een kandidaat zich op zijn gemak kan voelen. Vermijd veel te drukke hotels en of vergadercentra maar maak juist gebruik van hoogwaardige en kwalitatieve locaties. Realiseer je dat een kandidaat een bepaalde performance moet vertonen en op zijn minst kun je ‘m dan een goede locatie en omgeving bieden.

Na ontvangst van de kandidaten kan de dag als volgt worden ingedeeld:

1. Gemeenschappelijke kennismaking

• a. Neem de onderlinge competitie zoveel mogelijk weg door de kandidaten voor deze functie kennis met elkaar te laten maken, een voorstelrondje en enige achtergrond over elkaar neemt de spanning weg. Deelnemers aan een assessment hoeven niet zich als elkaar harde concurrenten op te stellen.
• b. Creëer een ontspannen sfeer door uit te leggen dat alle kandidaten in principe geschikt zijn voor deze functie op basis van hun CV en waargenomen kennis. Maar dat deze kennis in combinatie met gewenst gedrag belangrijk is om deze functie optimaal te vervullen.
• c. Leg uit dat niemand, ook de assessoren niet, weten welk gedrag is gewenst. De assessoren hebben geen invloed op de eindbeslissing. Alleen dat zij concreet waargenomen gedrag moeten registreren.

2. Plenaire voorbespreking en planning van de dag

• a. Besluit de gemeenschappelijke meeting met een uitleg over de dag zelf, de dingen die gaan komen en de inhoud ervan, geef kandidaten de kans om enig uitleg te vragen.
• b. Geef aan dat er geen medewerkers of leidinggevende personen van het bedrijf aanwezig zijn waarbij je solliciteert, met andere woorden “wees vooral jezelf” en probeer zo natuurlijk mogelijk te reageren.
• c. Geef iedereen een planning van de dag.

3. Capaciteitstests, simulaties en persoonlijk gesprek

• a. De dagonderdelen worden afgewerkt zonder al te lange pauzes en tijdsverlies tussen de onderdelen, dit voorkomt onnodige ‘stress’ tussen de onderdelen.
• b. Aan het eind van alle tests en simulaties volgt een individueel gesprek dat als doel heeft na te vragen hoe de kandidaat de dag heeft ervaren, welke onderdelen als moeilijk of zwaar werden ervaren en of er nog bijzonderheden zijn (in werk of thuissituatie) die mogelijk invloed hebben gehad op deze dag.
• c. De testen / beoordelingen die worden afgenomen kunnen worden gedaan middels een rollenspel, een praktijksimulatie, het voeren van een 1-op-1 gesprek, paneldiscussies en het geven van bijvoorbeeld een presentatie.

4. Schriftelijke rapportage aan bedrijf en kandidaat:

• a. De kandidaat en het bedrijf ontvangen beide een rapportage over de uitkomsten van het assessment. Beide verslagen zijn gelijk en dienen in begrijpelijke taal te zijn verwoord. Overigens, in geval dat een assessment geen positieve uitkomsten geeft, kan het gebeuren dat een kandidaat aangeeft dat zijn eindrapportage niet naar de opdrachtgever gaat. In dat geval trekt de kandidaat zijn kandidatuur in.
• b. Het assessment centre zal tijdens een overleg met de opdrachtgever aangeven welke kandidaat het meest wenselijke gedrag heeft getoond ten behoeve van deze functie. Deze waarnemingen, in combinatie met de kennis en al bestaande vaardigheden, dragen bij aan de uiteindelijke selectie van een kandidaat.
• c. De kandidaat heeft het recht op een mondelinge nabespreking van de eindrapportage. Dit kan telefonisch of tijdens een gesprek. Tijdens een dergelijk nagesprek wordt er toegelicht welk gedrag is gesignaleerd en in welke mate dit belangrijk was voor de functie.
• d. De gegevens vanuit het assessment over de kandidaat zijn overigens uiterst vertrouwelijk. Bij veel assessment organisaties worden de gegevens uit de systemen verwijderd.

Tot slot!

Het inschakelen van een assessment is een professionele zaak. Realiseer je goed dat je een kandidaat probeert te ‘ontleden’ en bepaald gedrag wilt waarnemen. Gedragswaarnemingen vergen een getraind oog en specifieke competenties. Met andere woorden. Als uw organisatie besluit een assessment procedure in te zetten voor de selectie van een kandidaat schakel dan een officieel erkend assessment center in. Ga absoluut niet proberen zelf bepaald gedrag waar te nemen. Succes!