De Agile sales en marketing operatie

Meer omzet door sneller en beter in te spelen op de behoefte van de klant

Heb je ook wel eens het idee dat de veranderingen bij klanten en de concurrentie steeds sneller gaan? En dat het de sales en marketing organisatie maar niet lukt om dit tempo bij te houden? Zodat het steeds lastiger wordt om klanten te behouden of new business te scoren? Maak je je wel eens zorgen dat dit je onderneming op termijn in de problemen kan brengen? Terecht. Lees hier hoe je de sales en marketing organisatie meer agile kunt maken en doe de test.

1. Overleven in een continue veranderende wereld

Laten we eens beginnen met een quizvraag over retailing: wat hebben Dixons, MyCom, It’s, Hans Textiel, Divino, De Harense Smid, OAD, Globe, Polare, Miss Etam, Schoenenreus, Taft, Van Dalen, Dr. Adam’s, Mexx, Telstar, Halfords, Free Record Shop, Siebel, Block, DA, iCentre, V&D, La Place, Scapino, Brantano, Invito, Dolcis, Manfield, Aktiesport, Perry Sport, Scheer & Foppen, Paradigit, McGregor en Mitra met elkaar gemeenschappelijk? Het antwoord: ze zijn alle failliet gegaan.

Is dat uniek voor de retail? Nee. Vrijwel iedere markt is dynamisch, complex en onvoorspelbaar geworden. Of je het nu hebt over muziek, auto’s, kleding, elektronica, bankieren, bouw, vakanties, zorg of overheidsdiensten. En zoals Darwin al lang geleden aantoonde: het is aanpassen of uitsterven. Ook bedrijven als bijvoorbeeld Kodak, Nokia en Saab bestaan niet meer omdat ze te weinig adaptief waren. Hun traditionele manier van werken schoot tekort voor de veranderingen in hun markt, bij hun concurrenten en klanten. En zoals figuur 1 laat zien kunnen die veranderingen vanuit zeer verschillende hoeken ontstaan. Hierdoor krijgt jouw markt een steeds hoger VUCA (volatile, uncertain, complex, en ambigu) karakter, om maar eens een mooie vakterm te gebruiken.

Figuur 1: interne en externe veranderingen

Misschien vind je de veranderingen uit figuur 1 nog redelijk abstract. Dan vraag je je ongetwijfeld af wat jij daar concreet van zult merken binnen de sales, marketing of klantenservice organisatie. Wellicht dat de volgende voorbeelden uit de praktijk je kunnen helpen om de verschillende symptomen hiervan beter te herkennen:

• Wordt het steeds lastiger om je klanten te behouden, neemt hun loyaliteit en daarmee hun levensduur af?
• Kost het steeds meer tijd, geld en moeite om gewezen of inactieve klanten terug te winnen of te reactiveren?
• Wordt het steeds uitdagender om potentiele klanten te converteren naar een contract of eerste transactie?
• Zie je de gemiddeld klantomzet dalen en wordt het steeds moeilijker om dit op peil te houden of te verhogen, bijvoorbeeld door cross-selling?
• Krijg je steeds meer klachten van klanten over je producten, diensten of de inzet van je kanalen?
• Ben je in pitches, tenders, offertetrajecten enzovoort steeds meer in concurrentie met andere aanbieders, waaronder nieuwe toetreders?
• Merk je dat (potentiële) klanten steeds kritischer kijken naar je tarieven of prijzen ten opzichte van je toegevoegde waarde en kom je daardoor steeds vaker in discussies of onderhandelingen terecht?

De klant betaalt uiteindelijk jouw salaris. Dus als je uit bovenstaande lijst één of meerdere zaken herkent dan is het goed om eens te onderzoeken of een agile manier van werken een oplossing kan zijn om het bestaansrecht van jouw organisatie in de toekomst veilig te stellen. Dat onderzoeken begint met het begrijpen van de principes achter agile werken.

2. De acht principes van agile management

Er bestaan genoeg organisaties die binnen de beperkende VUCA omstandigheden heel succesvol zijn. Vele start-ups, zowel online als offline. Maar ook grote gevestigde bedrijven die zichzelf opnieuw moesten uitvinden, zoals Lego, Wehkamp, Mini en Apple. Wat kunt u leren van deze slimme, innovatieve bedrijven om de winnaar in de markt van morgen te worden? Onderzoek wijst uit dat ‘agility’ noodzakelijk is om toekomstbestendig te worden. Daarbij gaat het om eigenschappen als lenigheid, snelheid, kracht, focus, precisie en flexibiliteit. Deze bepalen het responsieve vermogen van de organisatie, de vaardigheid om zich snel aan te passen aan toekomstige veranderingen. En Agile management is de werkwijze om dit te realiseren. Het is gebaseerd op de volgende acht principes (zie ook figuur 2):

1. Waarde creëren door eenvoud en kwaliteit van (ver)nieuw(d)e producten en diensten voor interne en externe klanten: werkende, relevante oplossingen die lean worden gebouwd op basis van ‘minimum viable products’.
2. De klant begrijpen om waarde voor hem te kunnen creëren: gebruiken van ‘voice of the customer’ bronnen om zijn wensen, behoeften en gedrag continue te analyseren.
3. Alignment van betrokkenen uit alle relevante afdelingen: door in multidisciplinaire teams samen te werken aan één gemeenschappelijk doel komt de klant écht centraal te staan.
4. Empowerment van teams door het geven van end-to-end verantwoordelijkheid en het wegnemen van belemmeringen: het geven van vertrouwen faciliteert hun autonome zelforganisatie
5. Synchroon en visueel communiceren: teamleden werken fysiek bij elkaar in hun eigen ruimte en overleggen en plannen in workshopvorm met elkaar.
6. Leren van experimenteren door het volgen van de Denk-Doe-Leer cyclus: er wordt gewerkt met hypotheses, metingen, analyses en evaluaties, waarbij falen een ingecalculeerd risico is en teamleden zich veilig kunnen falen.
7. Snelheid en flexibiliteit in de planning door te werken met korte iteraties: het team voert de verbeteringen in een ‘pull’ stroom uit door deze te prioriteren op waarde en inspanning.
8. Accountability van alle activiteiten: na iedere iteratie worden de inspanningen en resultaten op transparante wijze geëvalueerd om continue te leren en zo toekomstige prestaties te verbeteren.

Figuur 2: de acht principes van agile management

Maar hoe pas je deze principes nu concreet toe in de sales en marketing praktijk? Laten we dat eens ander bekijken.

3. Agile sales en marketing

Het centraal stellen van de klant gebeurt in de agile werkwijze onder andere door teams samen te stellen met een multidisciplinair karakter. En door deze teams te laten focussen op specifieke onderdelen van de customer journey. Denk bijvoorbeeld aan het aanvragen van een offerte, het geleverd krijgen van bestelde producten, de ontvangst van een factuur of het indienen van een klacht. De focus van de tams vindt dus plaats vanuit klantperspectief en niet vanuit het eigen bedrijfsproces: outside-in in plaats van inside-out. Een mooi voorbeeld hiervan is ING dat teams heeft ingericht op het hypotheek aanvraag proces of een financieel adviesgesprek. Ook is er bijvoorbeeld een team dat verantwoordelijk is voor een optimale omnichannel klantervaring.

Die ING teams zijn naar behoefte samengesteld uit specialisten vanuit sales, marketing, productmanagement, communicatie en ICT. De teamleden zitten continue bij elkaar in dezelfde ruimte om hun communicatie snel en foutloos te laten verlopen. Daarbij helpt het hen om datgene waaraan gewerkt wordt zoveel mogelijk visueel te maken. Dat gebeurt door de wanden van de ruimte te benutten voor schetsen, ideeën, prioriteiten lijsten en overzichten van wat de komende periode aan activiteiten te doen staat en wat hiervan de voortgang is.

Die teams werken daarbij in een vast ritme. Dat bestaat uit periodes van één tot vier weken waarin men gefocust werkt aan zaken die aan het begin van die periode concreet zijn afgesproken. Die periodes worden ook wel ‘sprints’ genoemd. Om het ondernemerschap en de creativiteit maximaal te stimuleren worden de teams vrijgelaten om het afgesproken resultaat geheel op hun eigen wijze te realiseren. Ze zijn zelf-organiserend. Door deze autonomie zijn ze dus vrij om zelf de beste oplossing te kiezen.

Om het team zo veel mogelijk netto tijd aan de slag te laten staan wordt er zo min mogelijk gewerkt met planningen. In plaats daarvan gebruikt men een flexibele prioritering van de werkzaamheden. Ook overleggen wordt alleen gedaan indien strikt noodzakelijk. Aan het begin van een sprint overlegt het team met de eindeverantwoordelijke om de prioritering van de activiteiten te bepalen en om vast te stellen wat er concreet aan het einde van de sprint wordt opgeleverd. Aan het eind vindt een review plaats van wat is opgeleverd en evalueert het team op meta niveau hoe ze haar aanpak voor de volgende sprint verder kan verbeteren. Gedurende de sprint vindt op ieder begin van de werkdag een korte team meeting plaats van maximaal 15 minuten, ook wel de stand-up genoemd. Hierin geeft ieder teamlid aan wat hij de vorige dag heeft gedaan, wat hi vandaag gaat doen en of hij ergens hulp bij nodig heeft. Zo is iedereen snel van elkaars werk op de hoogte en worden eventuele issues direct opgelost.

De sprints hebben tot doel om in de praktijk te leren wat het beste werkt voor de klant. Dat gaat dus om specifieke onderdelen van producten of diensten, maar kan ook gaan om de inzet van een bepaald kanaal. Bijvoorbeeld het script dat wordt gebruikt in het contact center. Het continue verbeteren ervan zal er uiteindelijk toe moeten leiden dat de klantwaarde stijgt naar een optimale verhouding tussen kosten en opbrengsten.

Naast de in de acht principes vervatte cultuur en leiderschap aspecten wordt het fundament van de agile werkwijze gevormd door het Denk-Doe-Leer proces dat de tams volgen, zie figuur 3.

Figuur 3: het Denk-Doe-Leer proces

Hopelijk heb je nu een globale indruk van hoe agile werkt binnen sales en marketing. Ter aanvulling is het misschien nog interessant om kort een voorbeeld uit de praktijk te bespreken.

4. Een voorbeeld: tendering

Een internationale fabrikant van bussen en vrachtwagens stelde enige tijd geleden vast dat het haar steeds minder goed lukte om de tenders te winnen die uitgeschreven werden door transporteurs. Daarbij merkte de commercieel eindeverantwoordelijke dat het schrijven van een tender door de betrokkenen steeds meer tijd begon te kosten omdat het aantal tenders steeg en er door de aanvragers ook steeds meer informatie werd gevraagd. De toegenomen hoogte en onvoorspelbaarheid van de werkdruk in combinatie met het feit dat het bedrijf steeds minder vaak op de shortlist terecht kwam, maakte het tender proces een frustrerende bezigheid.

Een nadere analyse toonde aan dat de kennis die werd opgegaan in een tender steeds weer verloren ging. Als een nieuwe tender aanvraag werd ontvangen dan werden de medewerkers die hiermee aan de slag moesten ad hoc aangewezen. Ook werden tenderresultaten niet geëvalueerd en werden tenderdocumenten steeds geheel nieuw opgebouwd vanuit het idee dat alles toch maatwerk was. Kortom, het wiel werd steeds opnieuw uitgevonden. Harder werken zou niets uitrichten, tijd dus voor een slimmere aanpak.

Inmiddels werkt de fabrikant met klein vast team dat verantwoordelijk is voor tenders en new business. Die combinatie maakt dat er sprake is van een continue stroom werk: als er geen tenders zijn om aan te werken dan richt het team zich pro-actief op sales bij prospects. In de eerste sprints van het team zijn de leden vooral aan de slag gegaan met het in kaart brengen van een tender kalender: welke aanvragen zouden logischerwijze wanneer verwacht kunnen worden? Dat maakt de voorspelbaarheid ervan vele malen groter. Ook heeft men geïnventariseerd wat er nodig is voor het indienen van een goede tender en kwam men daarbij tot de ontdekking dat 80% van de inhoud steeds globaal hetzelfde is. Die onderdelen is men gedegen en toegankelijk gaan documenteren om het hergebruik, al of niet aangepast, te optimaliseren. Tot slot heeft het team in die eerste fase ook een checklist ontwikkelt om tender aanvragen op een gestructureerde manier te beoordelen op waarde en kansrijkheid.

Daarna is men de sprints gaan gebruiken voor het schrijven van de tenders zelf. De sprints duren 1 week om zo flexibel mogelijk in te spelen op het binnenkomen van tender aanvragen met de bijbehorende deadlines. Als er een tender aanvraag binnen komt dan wordt direct de deadline gecheckt en deze wordt de volgende ochtend gemeld tijdens de stand-up en op de ‘backlog’ (een soort to do lijst) geplaatst. De eerstvolgende maandag wordt de backlog geprioriteerd waarbij men de checklist gebruikt voor het beoordelen van de waarde en potentie.

Als men in een sprint met een tender aan de slag gaat dan wordt de aanvraag uiteen gerafeld tot kleine losse blokken informatie die dienen te worden opgeleverd. En na prioritering ervan worden deze als verantwoordelijkheid toegewezen aan de teamleden. Op de wand van de teamruimte wordt de status hiervan bijgehouden (to do – doing – done).

Aan het einde van iedere sprint bespreekt het team wat er goed is gegaan en wat er beter kan, zodat men steeds beter en slimmer wordt in het produceren van tenders. Inmiddels is de succes ratio op ingediende tenders met circa 40% gestegen. Het team is de agile aanpak ook gaan toepassen op de new business activiteiten die worden verricht als er geen tender is. In de sprints inventariseert en prioriteert het team prospects waarna de teamleden een intensieve ‘sales boost’ uitvoeren door middel van mailen, bellen, bezoeken en relevante follow-up. Continue evalueert het team het rendement van haar inspanningen en heeft sinds de eerste sprint de succes ratio op bewerkte prospects met ongeveer 25% zien stijgen.

5. Lees verder en doe de test

Nieuwsgierig naar hoe je zelf de transformatie naar een agile organisatie kunt maken? Lees dan het boek Agile Managen. Wil je snel testen hoe agile je sales en marketing organisatie op dit moment is en concrete tips krijgen om dit te verbeteren? Doe dan hier het self assessment.

Veel plezier en succes met je eigen agile ontdekkingsreis!