SWOT op klantniveau

Er worden SWOT-analyses in ondernemingen gemaakt, veelal op het niveau van onderneming of business unit. Veelal vrijblijvend: men komt vaak niet veel verder dan een lijst van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen, zonder tot de kern door te dringen. Wat zelden voorkomt is het maken van een SWOT-analyse voor belangrijke klanten of bepaalde klantgroepen van de organisatie. Dat is jammer, want je kunt er veel van leren. Het stimuleert:
– het intenser verdiepen in klanten
– de externe oriëntatie
– de samenwerking tussen Verkoop èn Marketing
– het blootleggen van problemen en daarmee
– het vinden van oplossingen

Ook voor een SWOT-analyse voor klanten moeten al de stappen van de SWOT-analyse zorgvuldig worden doorlopen.

De vier stappen van een SWOT-analyse

Het doel van de SWOT-analyse is dat we beter en weerbaar willen worden in de toch al dynamische, kansrijke en ook bedreigende en marktomgeving. We willen en moeten klantproblemen bij de kern oplossen. De klant georiënteerde manager moet gevoel voor een ‘sense of urgency’ hebben. Daarom verdelen we de SWOT-analyse in vier stappen: van algemeen tot specifiek, van operationele problemen naar strategische problemen.

1ste het ‘grote’ overzicht van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen.

2de het confronteren van belangrijke sterkten en zwakten met kansen en bedreigingen in de zg. confrontatiematrix.

3de op basis van relevante confrontaties worden zowel de strategische kansvelden als de probleemvelden geformuleerd. Om tot de essentie te komen, beperken we ons tot twee kans- en twee probleemvelden. Hier willen we de onderwerpen (goed en slecht) benoemen die belangrijk zijn voor de organisatie in de komende tijd.

4e de laatste stap is het formuleren van het kernprobleem. In het probleem mogen beslist geen oplossingen staan. De stap bestaat uit twee onderdelen: het benoemen van ‘oorzaken’ (zwakten en bedreigingen) en ‘gevolgen’ (zwakten).

Grote misverstanden

In het algemeen is het zo dat sterkten en zwakten door de eigen organisatie kunnen worden beïnvloed en de kansen en bedreigingen niet, want die zijn tenslotte extern. Deze stelling werkt een passieve houding in de hand: ‘daar kunnen we toch niks aan doen’. In de praktijk ligt het anders. De betrokken manager moet de sterkten benutten om in te spelen op kansen, maar de zwakten oplossen om bedreigingen te doen verbleken. Een sterke onderneming geeft bedreigingen geen kans!

De focus moet dus in eerste instantie liggen op het oplossen van zwakten c.q. ombuigen van zwakten in sterkten. De ‘vernietigende’ werking van bedreigingen wordt daardoor minder of verdwijnt zelfs. Enkele voorbeelden, die de bedreigingen doen verbleken of zelfs teniet doen:

• het ontwikkelen van onderscheidende producten met een korte ‘time to market’ en een relatief lage kostprijs;
• bekwaamheden ontwikkelen om d.m.v. klantgesprekken en benutten van databases de externe klantomgeving beter te leren kennen en daar pro-actief op in te spelen;
• het ontwikkelen van een voor klanten duidelijke strategie; wie zijn de klanten en met welk aanbod treden we de klanten tegemoet;
• een ‘tienencultuur’ i.p.v. een doorsnee ‘zesjescultuur’
• realiseren van toewijding op alle niveaus in de organisatie, dit ten gunste van bijvoorbeeld klantenservice en klachtenafhandeling.

Het andere misverstand is het door elkaar halen van externe en interne factoren. Vaak zie je dat bijvoorbeeld een klein marktaandeel niet als een zwakte, maar als een kans wordt gezien. Men motiveert dat met: we hebben de kans om marktaandeel te winnen’. Dat is natuurlijk niet goed. Heeft een onderneming de kracht om van de 10de naar de 1ste plaats te gaan, dan wordt een zwakte in een sterkte omgezet. Een ‘uitdaging’ moet niet met een ‘kans’ worden verward.

Voordeel klanten-SWOT

In het nieuwe boek Strategische Marketing; handboek voor vernieuwend denken’ staan al de stappen van een SWOT-analyse uitgewerkt. Het voorbeeld gaat over een hypotheekbank als organisatie èn over ‘starters’ (klanten) op de huizenmarkt als klanten. Het geheel kunt u nalezen.

Onderstaand worden alleen de kernproblemen voor zowel de hypotheekbank als starters gegeven.

Kernprobleem Bank
Oorzaken (zwakten en bedreigingen)
. bureaucratisch en introvert handelen
. klant staat niet meer centraal
. meer concurrentie / substituten
. wantrouwen klant

Gevolgen (zwakten)

. daling inkomsten
. daling imago / reputatie
. lossere relaties met klanten
. kleiner marktaandeel

Conclusie: De verhouding bank vs. klanten wordt definitief anders, de marktstructuur is veranderd en de bank speelt daar niet of onvoldoende op in. Andere (nieuwe) spelers nemen hun plaats in. Banken verspelen hun goodwill ‘voorgoed’ bij starters als zij geen dialoog met klanten aangaan. Zij moeten hierin het voortouw nemen. Stoppen met navelstaren, anders is het momentum echt voorbij.

Kernprobleem Starters (klanten)

Oorzaken (zwakten en bedreigingen)
. onzekerheden (vaste) baan en financiën
. minder te besteden door crisis
. meer hypotheekregels en –eisen (bureaucratie)
. aanbiedermarkt

Gevolgen (zwakten)

. afwijzing van klanten

. lager hypotheekbedrag

. lossere relaties met bank

. negatieve maatschappelijke stemming

Conclusie

Dromen en ambities van starters worden niet waargemaakt. Terwijl er potentiële vraag is, ook is er veel aanbod en door de lagere huizenprijzen is er minder hypotheek nodig, maar banktransacties c.q. transactieprocessen stagneren nu. Hoe en wie trekt de kar los? Wie slaat bruggen om klant-starters verder te helpen?

Als je alleen een SWOT maakt voor de hypotheekbank, dan is het centraal probleem fors negatief en is er weinig perspectief. De studie van de SWOT voor klanten geeft een heel andere kijk op de zaak, in dit geval behoorlijk positief. Kennis van de kernproblemen geeft perspectief voor in dit geval de bank. Oplossen van de beide kernproblemen levert een ‘double win’ op.

Belangrijk is dat ook dat zwakten worden opgelost en daarmee worden bedreigingen minder funest. De onderstaande tabel laat dat proces zien.

Gerbrand Rustenburg, trainer en adviseur (www.ruscon.nl)