Multichannel excellence door plan/do/check/act processen

Serie: de wetenschap als basis voor de dagelijkse marketing/sales praktijk

1. Kwaliteitsmanagement voor lerende organisaties

“Verbetering van kwaliteit zal leiden tot een vermindering van uitgaven en tot een vermeerdering van productiviteit en marktaandeel.” Zo luidde de visie van William Edwards Deming al in de jaren ’50 van de vorige eeuw.

Zijn visie was gebaseerd op inzichten die terug gaan tot de periode rond 1610 toen Galileo en Bacon hun methodieken ontwikkelden voor wetenschappelijk onderzoek en deductief/inductief leren (Moen en Norman, 1990). Dit werd tussen 1870 en 1930 verder uitgewerkt door Pierce, James, Lewis en Dewy in hun methodieken van ‘pragmatisme’ en ‘empiricisme’.

Dit geheel vormde voor Shewhart in 1939 de basis voor het ontwikkelen van zijn ‘shewhart cycle’ die de eerste toepassing was van procesmatig verbeteren op een wetenschappelijk verantwoorde manier. De cyclus bestond uit drie stappen: specificatie, productie en inspectie.

De statisticus Deming was sinds 1950 als hoogleraar en adviseur in kwaliteitsmanagement werkzaam in Japan, waar hij geïnspireerd raakte door ‘kaizen’, een bedrijfscultuur van continue werken aan kleine verbeteringen. Dit leidde er in 1951 toe dat hij de ‘shewhart cycle’ aanvulde tot het ‘Deming wheel’. Deze cyclus bestonf uit vier stappen: ontwerpen en testen van een product; produceren van het product; op de markt brengen van het product; onderzoeken hoe de klanten het gebruik van het product ervaren.

De Japanse consultant Imai specialiseerde zich sinds 1950 in ‘kaizen’, mede gebaseerd op de successen van Toyota, en paste het ‘Deming wheel’ aan naar de inmiddels meest gebruikte verbetercyclus van plan, do, check en act.

Deze PDCA cyclus vormt de basis voor ‘total quality management’ en wordt in de vele alternatieve methodieken daarbinnen gebruikt in vele varianten. Om er enkele te noemen: PDSA, DMAIC/DMADV (Six Sigma), OODA, closed loop management, Juran Trilogy, CPS, lesson study en onderdelen van TPS, LEAN en BPI. De PDCA cyclus is echter de meest bekende, toegankelijke en gebruikte aanpak.

Uitgangspunt bij alle varianten is altijd: in plaats van helemaal vast te lopen in oneindige voorbereidende onderzoeken om alles in 1 keer helemaal goed te doen (‘analysis paralysis’), kun je beter direct starten met iets dat voor 80% goed is en dan experimenteren met mogelijke verbeteringen.

Dit vormt ook het uitgangspunt voor multichannel management. Echter, de PDCA cyclus is nog nooit specifiek uitgewerkt voor multichannel management. En dat is wat ik onderstaand zal doen.

2. Uitgangspunten voor multichannel management

In de toepassing van multichannel management staat centraal dat dit direct moet bijdragen aan het optimaliseren van de ‘customer equity’. Dit wordt door Kumar en George (2007) gedefinieerd als het contant gemaakte totaal van de waarde van de huidige en toekomstige klanten gedurende hun relatie met de onderneming (de ‘lifetime value’). Deze ‘customer equity’ wordt bepaald door het aantal huidige en nieuwe klanten en hun absolute toegevoegde waarde (omzet maal marge) voor de onderneming. Dit is als volgt weer te geven:

Kortom, in de toepassing van multichannel management zullen deze drie factoren centraal moeten staan in de doelstellingen: winnen van prospects, behouden van klanten en verhogen van de toegevoegde waarde die de klanten realiseren.

3. Toepassing van de PDCA werkwijze in de multichannel praktijk

Als we PDCA toepassen op multichannel management dan ziet de cyclus er als volgt uit:

4. De multichannel excellence PLAN fase

De hoogleraar Barry Boehm is een wiskundige die zich heeft gespecialiseerd in software ontwikkeling. Volgens de ‘wet van Boehm’ (1981) kosten fouten die later in het ontwikkelproces worden gevonden vele malen meer tijd, geld en inspanning om te herstellen dan wanneer deze aan het begin, in de ontwerpfase, worden gevonden. Ook Boehm werkte binnen zijn specialisme overigens met een model dat lijkt op de PDCA aanpak, namelijk het ‘spiral model’ dat steeds opnieuw een 4 stappen werkwijze doorloopt van doelen stellen, uitvoeren, testen, aanscherpen etc.

Met de Pareto regel (20% van de zaken veroorzakt 80% van de impact) als uitgangspunt om ‘analysis paralysis’ te voorkomen, stelt de ‘wet van Boehm’ dus wel dat we veel tijd en aandacht moeten besteden aan het goed nadenken over welke doelen we hoe met de multichannel operatie willen realiseren.

Hoe ziet de multichannel excellence PLAN fase er dan uit? Deze omvat de volgende activiteiten:

PLAN – Stap 1: Stel de doelstellingen van de multichannel operatie vast

Normaal gesproken is vanuit de missie/visie de strategie ontwikkeld. En deze is vervolgens doorvertaald naar de marketing/salesplannen. Op basis hiervan kunnen de specifieke doelstellingen worden geformuleerd voor de kanalen.

Omdat veelal gewerkt wordt met meerdere doelgroepen en meerdere producten/diensten in de kanalen, vind ik het zelf meestal handig om deze doelstellingen in wat ik noem een doelgroep-propositie-kanaal kubus te plaatsen om daarmee als checklist het overzicht te houden:

Ieder blokje uit de kubus vertegenwoordigt dus specifieke doelstelling voor een bepaalde doelgroep voor een bepaalde propositie voor een bepaald kanaal. Bijvoorbeeld: de omzet doelstelling voor bestaande B2B klanten voor laptops in het retail kanaal.

Er zijn vele doelstellingen mogelijk, maar in mijn adviespraktijk kom ik meestal de volgende tegen (zie hiervoor ook mijn artikel over KPI’s):

Omzet, toegevoegde waarde, aantal verkochte producten/diensten en orders

• Totaal
• Per product/dienst groep
• Per doelgroep (zowel voor bestaande klanten als prospects (en suspects))
• Per kanaal

Contacten en stromen in doelgroepen:

• Aantal contacten per doelgroep: totaal en per kanaal
• Aantal behouden en uitgestroomde klanten, retentie percentage
• Aantal tot nieuwe klant geconverteerde prospects

Daarnaast kan er specifieke doelstellingen zijn voor bijzondere issues, zoals:

Introductie van een nieuw kanaal of een nieuwe propositie bij een bepaalde doelgroep

Sturing van een bepaalde doelgroep van een ongewenst kanaal naar een gewenst kanaal

Experimenteren door middel van tests, bijvoorbeeld:

• Ontwikkelen van nieuwe proposities of verbeteringen in bestaande proposities
• Verbeteringen in kanalen, zoals klikpaden op de website
• Varianten in (combinaties van) campagnes
• Verschillende beloningsmodellen voor medewerkers
• Alternatieve toepassingen van het garantie of omruil beleid

In mijn artikel over de ‘voice of the customer’ keken we van buiten naar binnen, oftewel vanuit het perspectief van de klant of prospect naar de fases in diens oriëntatie- en koopproces. Bij het vaststellen van de doelstellingen kun je ook kijken van binnen naar buiten, oftewel naar de fases in de commerciële processen. Door dit grafisch weer te geven, realiseer je een compacte en motiverende communicatie naar het team. Ik doe dat meestal aan de hand van wat ik noem ‘de funnel vulkaan’, een voorbeeld van een B2B doelgroep van een ICT dienstverlener:

Tot slot is het nog belangrijk om de doelstellingen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, tijdgebonden en meetbaar) te formuleren. Dus niet: we willen het marktaandeel verhogen. En wel: in de komende 12 maanden willen we ons marktaandeel voor tablets in de Nederlandse consumentenmarkt met 5% verhogen, gemeten op basis van GfK cijfers.

Leg alle output van stap 1 vast in een plan, waarin je de stappen van de multichannel excellence cyclus als hoofdstukken gebruikt.

PLAN – Stap 2: stel de budgetten voor de multichannel operatie vast

Op basis van de output uit stap 1 kan nu het totale sales/marketing/service budget worden vastgesteld. Daarna kan dit budget worden gealloceerd aan de doelgroepen, proposities en kanalen.

Dit kan op een overzichtelijke manier door opnieuw de doelgroep-propositie-kanaal kubus te gebruiken. Een nadeel is echter dat veel mensen het lastig vinden om driedimensionaal te denken. Daarom kun je de kubus ook via ‘slice & dice’ opdelen in meer toegankelijke elementen.

De allocatie van het budget aan de verschillende producten/diensten (de proposities dus) en doelgroepen is relatief eenvoudig.

• Voor de proposities kijk je naar de directe toegevoegde waarde (de omzet minus de directe kosten) in absolute en relatieve omvang. Daarnaast kijk je naar de indirecte toegevoegde waarde: welke producten kopen klanten in de toekomst nadat ze dit product hebben gekocht en wat is de toegevoegde waarde van die producten?
• Voor de doelgroepen kijk je naar de segmentatie (zie mijn artikel over ‘customer journey mapping’ voor segmentatiecriteria en eisen aan segmenten). In de basis komt het hier op neer: welke doelgroepen zijn het meest kansrijk en waardevol? Kansrijk betekent dat ze effectief en efficiënt benaderbaar zijn en een relatief hoge conversie realiseerbaar is. Waardevol betekent dat de ‘lifetime value’ van de klant zo hoog mogelijk moet zijn (zie hierboven).

Maar hoe bepaal je nu hoe je het totale budget optimaal verdeelt over de verschillende kanalen? Een uitgangspunt is om vanuit de ‘voice of the customer’ input te kijken naar welke kanalen klanten en prospects gebruiken voor welke fases in hun oriëntatie- en koopproces. Als je bijvoorbeeld veel nieuwe klanten wil binnenhalen en deze gebruiken in hun oriëntatiefase vooral Google, dan zul je hier veel van je budget in moeten investeren.

Op basis van metingen blijkt dat mensen in zowel de zakelijke als consumenten markt verschillende kanalen gebruiken voor de verschillende fases. Ik noem dit de ‘cross channel sandwich’ (deels gebaseerd op Arikan (2008) en op het 8B model uit mijn eerdere artikel; donkerblauw: kanaal wordt veel gebruikt; lichtblauw: kanaal wordt soms gebruikt; wit: kanaal wordt niet/nauwelijks gebruikt):

Dan nog blijft de vraag: op basis waarvan beslis ik om mijn beperkte budget voor een deel als het ware over te hevelen van het ene kanaal naar het andere? Het antwoord is natuurlijk om dit te baseren op de absolute en relatieve omvang van je investering en het rendement daarop. Dat werkt als volgt (Lenskold, 2004):

• Bereken per kanaal of campagne daarbinnen wat de ROI is: de verhouding tussen je totale sales/marketing/service investering en/of kosten en de daarmee gerealiseerde winstbijdrage (de totale bruto marge op de verkochte producten/diensten minus deze investering en/of kosten). Als dit niet duidelijk is kun je ook een aanname doen over de bijdrage aan de ‘customer equity’ door het kanaal of de campagne.
• Ken als eerste budget toe aan het kanaal dat of de campagne die de hoogste ROI biedt.
• Als je dit budget verhoogt, zal je vanaf een bepaald punt merken dat de daaruit resulterende ROI steeds lager wordt (dit is de wet van de afnemende meeropbrengsten). Het omslagpunt hierin hangt af van de specifieke kenmerken van het kanaal of de campagne.
• Zodra deze ROI zakt onder die van een ander kanaal of andere campagne, dan ken je het budget toe aan dat of die betreffende kanaal of campagne.
• Dit blijf je herhalen totdat de ROI onder een minimaal gewenst niveau zakt (de ‘treshhold’).

Zorg er daarnaast voor dat er voldoende budget overblijft om te experimenteren, zonder je zorgen te hoeven maken over ROI.

Leg de output van stap 2 ook weer vast in het plan.

PLAN – Stap 3: stel de activiteiten en KPI’s vast

Nu de doelen en budgetten zijn vastgesteld, is het tijd om te bepalen welke processen en activiteiten er nodig zijn om de doelen te behalen en aan welke eisen deze hiervoor moeten voldoen.

Dit gaat als volgt:

Stel de processen, en de activiteiten daarbinnen, vast die nodig zijn om deze doelen te realiseren. Deze processen vallen uiteen in vier hoofdgroepen (Postma, 2011):

• Klantwaarde management: dit omvat het berekenen van de ‘lifetime value’ van de klanten en prospects en het segmenteren van de doelgroepen op basis van hoe veel je in ze wilt investeren.
• Propositie management: het formuleren van het totaalaanbod voor de klant, inclusief de manier van aanbieden. Je kunt het dus het beste zien als een bundel van klantvoordelen, waarbij je moet kijken naar zaken als behoeften en motieven, het kernproduct of de kerndienst, de extra’s daaromheen, en de claim die je maakt met de bijbehorende bewijslast daarvoor.
• Contact management: dit omvat alle activiteiten die te maken hebben met de interactie met de klanten en prospects. Oftewel: welke kanalen zetten we in, wat ervaart de klant/prospect in het contact en welke activiteiten zijn er nodig om dat te realiseren (zie ‘customer journey mapping’).
• Kennis management: hier gaat het om het vastleggen van relevante informatie over de klanten en prospects en hun gedrag. Hierbij wordt vanzelfsprekend veel gebruik gemaakt van CRM systemen en allerlei analyse technieken. Schrijf binnen het plan een ‘subplan’ om de data te verzamelen: wie gaat wat hoe meten, vastleggen, analyseren en rapporteren (‘intelligence’ toepassingen, bijvoorbeeld scorecards en dashboards)? Ik kom hier in een later artikel op terug.

Als ‘subplan’ dien je ook vast te leggen hoe de uitvoering van de PDCA cyclus wordt gerealiseerd: wie gaat wat wanneer doen?

Alle activiteiten moeten leiden tot resultaten. En deze resultaten moeten dusdanig zijn dat hiermee de doelen worden gerealiseerd. Daarom dien je te kijken welke activiteiten essentieel zijn hiervoor (de ‘key succes factors’) en hiervoor targets te formuleren in de vorm van KPI’s.

Leg alle output uit stap 3 weer vast in het plan.

Tot slot

De eerste stap richting ‘multichannel excellence’ is gezet! Je bent nu klaar om te starten met de uitvoering. In mijn volgende artikel zal ik daarom nader ingaan op de resterende stappen in de cyclus: do, check en act.